Участие линейного менеджера в распределении задач необходимо, потому что только человек, знающий своих сотрудников и их текущую загруженность, способен правильно учесть как оперативные потребности, так и плановую работу. Автоматические алгоритмы не способны эффективно учитывать сложность задач, временные ограничения сотрудников и их специфические компетенции. Оценка работы менеджера через метрики своевременной реакции и выполнения задач стимулирует его ответственно подходить к распределению. Это также помогает удерживать баланс между оперативной деятельностью и проектной работой.

Менеджеры ИТ-услуг должны привлекаться на определенных этапах обработки изменений, таких как согласование подходов к реализации, утверждение сроков и оценка результатов в рамках PIR (Process Improvement Report). Для этого кто-то должен инициировать их участие в процессе. Это позволяет учитывать влияние изменений на предоставляемые ИТ-услуги и обеспечивает более точное планирование и оценку последствий изменений.

В ITIL V3 2011 роль менеджера изменений не была отдельно описана - вместо нее существовали роли владельца процесса, менеджера процесса, инициатора, практика, авторизующего и участника CAB. В ITIL4 роль менеджера изменений (Change manager) стала официальной в рамках практики 'Поддержка изменений' (Change enablement) как специфическая роль, включающая управление жизненным циклом отдельных изменений и развитие самой практики. В ITIL4 также появилась дополнительная роль координатора изменений (Change coordinator) для работы в ограниченном контексте, в то время как владелец практики отвечает за общее управление практикой.

Координация изменений обеспечивается через назначение общего менеджера процесса, формализацию правил учета с особыми процедурами согласования изменений для категорий, используемых в сервисно-ресурсных моделях, внедрение механизмов мониторинга изменений и разграничение прав доступа. Важно создать систему уведомлений о проводимых изменениях критичных компонентов для смежных процессов, чтобы все заинтересованные стороны могли учитывать влияние изменений на свои области ответственности. Это предотвращает конфликты и обеспечивает синхронизацию данных между различными системами управления.

Разные группы сотрудников, работающие независимо с общими объектами управления, сталкиваются с проблемой отсутствия координации и согласованности в принятии решений. Специалисты, близкие к физическому уровню оборудования, могут не учитывать влияние своих действий на ИТ-услуги, тогда как специалисты по сервисным моделям могут не понимать потребности материального учета. Это может привести к конфликтующим решениям, когда, например, актив списывается без учета его роли в предоставлении критически важных сервисов, что нарушает бизнес-процессы и приводит к дополнительным затратам на восстановление.

Приоритет инцидента определяется на основе информации, полученной на этапе классификации, включая влияние инцидента на услуги, связанные конфигурационные единицы, уровень обслуживания (SLA) по затронутым услугам и другие релевантные факторы. Информация о влиянии инцидента и соответствующих SLA позволяет более точно определить, какой инцидент требует немедленного внимания, чтобы минимизировать негативные последствия для пользователей. Приоритет может корректироваться в ходе обработки инцидента при изменении обстоятельств, например, при приближении установленного срока восстановления услуги в SLA.

Наличие буквы A (Accountable) в RACI-матрице означает, что человек является ответственным за конечный результат работы, что подразумевает наличие не только полномочий, но и реальных механизмов контроля. Без таких механизмов ответственность становится формальной, так как невозможно гарантировать качество и своевременность выполнения задачи. Поэтому при обнаружении символа A важно сразу определить, какими конкретными инструментами и ресурсами будет обеспечиваться контроль. Это может быть отдельная система отчетности, регулярные встречи, специальные программные инструменты мониторинга или другие методы. Если консультанты при составлении матрицы не предусмотрели эти механизмы, у руководителя есть возможность потребовать их предоставления до окончательного утверждения матрицы.

Актуальность данных обеспечивается регулярным (ежедневным) импортом информации со сканеров сети, ручной обработкой записей для коррекции типов лицензий и сопоставления названий ПО, а также проведением регулярных проверок отчётности. Критически важно назначить ответственного за мониторинг и обновление данных, иначе система быстро устареет. Также нужно интегрировать процессы учёта в ежедневные задачи сотрудников, чтобы они фиксировали установки ПО и освобождение лицензий в режиме реального времени.

Личные компетенции заказчика играют ключевую роль в успешности ИТ-проекта. Если заказчик обладает достаточными знаниями по теме проекта, он может эффективно взаимодействовать с консультантами, своевременно обращать внимание на особенности организационной структуры или внутренних политик, которые могут быть неизвестны консультантам. Это предотвращает необходимость внесения экстренных изменений на этапе запуска проекта. Более того, грамотный заказчик стимулирует консультантов более тщательно аргументировать предложения и искать наиболее подходящие решения, что приводит к синергетическому эффекту и достижению качественных результатов.

Процесс SLM (Service Level Management) - это процесс управления уровнем сервиса, который обеспечивает согласование ожиданий потребителей ИТ-услуг с реальными возможностями ИТ-организации. SLM помогает в управлении качеством ИТ-сервисов, определяя ключевые показатели производительности (KPI), устанавливая целевые значения для этих показателей и отслеживая их выполнение через регулярные отчеты. Этот процесс обеспечивает постоянное взаимодействие между ИТ-организацией и бизнес-подразделениями, позволяет выявлять расхождения между ожиданиями пользователей и реальностью, а также формировать предложения по улучшению сервисов. В ходе SLM разрабатываются и поддерживаются SLA (соглашения об уровне сервиса), которые фиксируют обязательства ИТ-организации по предоставлению сервисов и соответствующие показатели качества. Это создает основу для объективной оценки качества ИТ-услуг с точки зрения бизнеса.