При неравнозначных KPI параметр MS (Marginal Score) определяется для каждой метрики индивидуально. Например, для менее важной метрики MS может быть установлен на уровне 75%, что означает, что если все другие показатели равны 100%, а этот показатель 0%, интегральная оценка составит 75%. Для более важной метрики MS может быть 50%, что делает провал по такой метрике более критичным для общей оценки. Таким образом, руководитель определяет только один параметр для каждого показателя (его MS), но это позволяет адекватно учитывать различную важность областей ответственности.

Если компания провозглашает определенные ценности, но не следует им на практике, это приводит к когнитивному диссонансу у клиентов и сотрудников. У клиентов формируется негативное впечатление и разочарование, так как ожидания, возникшие на основе заявленных ценностей, не оправдываются реальным взаимодействием. Например, когда компания заявляет, что важен каждый клиент, но опаздывает на встречи, не готовит документы и игнорирует обязательства, это создает негативный клиентский опыт. Такие ситуации могут быстро привести к потере доверия и отказу от сотрудничества, как в описанном примере, где потенциальный клиент сразу отказался от продолжения отношений из-за несоответствия заявленных ценностей и реального поведения сотрудников.

Наиболее распространенные варианты организации работы мобильных сотрудников включают три основных подхода: работа через электронную почту, использование веб-клиента и мобильных приложений. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и ограничения, которые определяют их применимость в конкретных условиях и типах бизнес-процессов.

SIP становится эффективным инструментом управления благодаря тому, что представляет собой набор конкретных заданий в системе автоматизации процессов ITSM, а не формальный документ. Такой подход позволяет фиксировать не только намерения по улучшению услуг, но и фактические результаты работы над ними. SIP становится измеримым, так как позволяет сопоставлять активности в рамках программы с реальной динамикой удовлетворенности клиентов, обеспечивая обратную связь для корректировки приоритетов и методов работы над улучшением качества услуг.

Традиционные инструменты управления, такие как COBIT, становятся менее эффективными в современных условиях из-за высокой неопределенности будущего. Жесткое планирование, характерное для этих инструментов, фиксирует изначальные ошибки и негативно влияет на мотивацию и производительность команд. В условиях быстрых изменений и цифровых преобразований необходима большая гибкость, чем может предоставить строгая документальная ИТ-стратегия с защищенным бюджетом.

Эффективность планирования доступности измеряется через несколько метрик. Основная метрика - полнота определения требований и критериев доступности по всем ИТ-услугам, что показывает, насколько полно в SLA документированы соглашения о доступности. Также важно оценить полноту покрытия критических ИТ-услуг или жизненно важных бизнес-функций планами непрерывности. Дополнительно используется метрика своевременности актуализации планов непрерывности, которая измеряет, в течение какого времени после внесения изменений в систему обновляются соответствующие планы (например, не более 8 рабочих часов). Эти показатели гарантируют, что планы непрерывности актуальны и могут быть эффективно применены в случае возникновения чрезвычайной ситуации.

Игра Grab@Pizza демонстрирует, что успешность бизнеса напрямую зависит от эффективной работы связки Business-SLM-Change. Участники учатся понимать, как изменения в системе управления уровнями сервиса (SLM) влияют на бизнес-процессы и как правильно организовать коммуникацию между бизнесом и ИТ для своевременного внедрения необходимых изменений. В ходе игры становится очевидно, что пренебрежение этими аспектами может привести к увеличению числа инцидентов, снижению качества услуг и негативно сказаться на общих бизнес-результатах.

Важно разделять подходы к управлению системами в зависимости от бизнесовой ценности, потому что внедрение сложных и затратных практик (например, DevOps и непрерывной поставки) оправдано только для систем, поддерживающих ключевые бизнес-процессы, являющиеся фактором дифференциации компании. Для систем, обеспечивающих второстепенные процессы, проще и экономичнее адаптировать бизнес-процессы под возможности существующих решений, включая коробочные продукты, чем тратить ресурсы на их модификацию. Это позволяет оптимизировать затраты и сосредоточиться на тех областях, где технологические инновации дают конкурентное преимущество.

При определении приоритетов изменений необходимо учитывать потенциальные выгоды от внедрения, связанные с ожиданиями инициатора относительно срочности, а также распределять задачи между исполнителями. Важно отметить, что часто возникают конфликты интересов, когда в общую совокупность задач попадают изменения, запрошенные разными заказчиками. Для разрешения таких конфликтов необходимо устанавливать приоритеты не только внутри задач, но и «между заказчиками», что усложняет процесс и требует уточнения коммуникации и прозрачности процесса расстановки приоритетов.

Цель создания линейки продуктов и услуг CleverKPI заключается в том, чтобы на основе апробированной методики «в бою» и опыта последних 4-5 лет предложить разнообразные инструменты для разных категорий клиентов, которым нужно проводить измерение и оценку ИТ-управления. Это позволяет каждому клиенту выбрать подходящий уровень взаимодействия — от бесплатных материалов до комплексного консалтинга и программного обеспечения, чтобы решать задачи в управлении ИТ-услугами с использованием KPI.