Для корректного расчёта Incident Rate необходимо собрать данные за год с разбивкой по месяцам, чтобы исключить сезонные колебания. В числитель включаются только пользовательские обращения, классифицированные как инциденты, за исключением инфраструктурных инцидентов. В знаменатель следует брать количество активных пользователей ИТ-системы, исключая уволенных сотрудников и технические учетные записи. Для этого рекомендуется использовать данные из справочника сотрудников, реплицированного из Active Directory в ITSM-систему.

В современной методологии управления услугами понятия «деятельность» и «услуга» тесно связаны. Услуга рассматривается как часть деятельности потребителя, помогающая ему достичь желаемого результата. Определение услуги в налоговом кодексе подчеркивает, что услуга – это деятельность, результаты которой не имеют материального выражения и реализуются в процессе ее осуществления. ITIL 4 также подтверждает эту связь, вводя понятие сервисных операций как деятельности, выполняемой поставщиком, потребителем или совместно. Метод сервисных операций от Cleverics также опирается на анализ деятельности при потреблении и предоставлении услуги. Таким образом, услуга не может быть понята вне контекста деятельности, и анализ этой деятельности является ключевым для правильного описания и оценки услуги.

Концепцию услуги в ITIL4 можно объяснить с помощью модели CAAS (Choco-as-a-Service). В этой модели важно рассмотреть три компонента: товар (например, шоколадка), ресурс (магазин со службой доставки или автомат с шоколадками) и операции (процесс доставки или обслуживание автомата). В отличие от простой продажи товара, услуга предполагает, что клиент перекладывает на поставщика определенные риски и затраты. Например, при регулярной доставке шоколадок клиент не заботится о том, когда и где ее купить - эта ответственность лежит на поставщике. Аналогично в IT: при использовании облачных сервисов клиент не несет затрат по поддержанию физической инфраструктуры.

Проектные лидеры ориентированы на решение сложных задач в условиях ограниченного времени, создание новых продуктов и достижение конкретных целей. Они получают удовольствие от быстрых результатов, новых знаний и карьерного роста. Эволюционные лидеры, напротив, сосредоточены на плановом совершенствовании, постепенном решении текущих проблем и долгосрочном построении отношений. Им нравится работа по улучшению существующих процессов, сделать работу других легче и повышать качество жизни коллег. Для них важна устойчивость и стабильное развитие, а не только быстрые победы.

Лучше всего подходят метрики, которые сложно повлиять искусственно. Например, вместо количества закрытых задач стоит учитывать удовлетворенность клиентов, качество решений или объем повторных обращений. Также полезно комбинировать автоматизированные данные с обратной связью от пользователей через опросы и интервью, чтобы получить более полную и объективную картину.

Удовлетворенность пользователей важна в системе оценки работы ИТ-подразделения, потому что ИТ существует для обслуживания бизнеса и предоставления качественных услуг конечным пользователям. Хотя некоторые считают опросы удовлетворенности субъективными и ненадежными (мнение может зависеть от настроения пользователя), на практике это один из самых важных факторов оценки эффективности ИТ. Если пользователи недовольны, это напрямую влияет на продуктивность бизнеса. Большинство ИТ-процессов направлены на обеспечение стабильности, скорости, качества и удобства предоставления услуг конечным пользователям. Поэтому игнорирование этого аспекта при построении системы KPI может привести к измерению технических показателей, которые не имеют реальной ценности для бизнеса. Оценивать работу ИТ только через объективные технические метрики (например, данные из Service Desk) без учета мнения пользователей — значит упускать ключевой аспект успешности ИТ-услуг, который в конечном счете определяет их ценность для организации.

Для достижения кратного ускорения рекомендуется перейти от жёсткой иерархической структуры к более гибким, почти самодостаточным командам, которые способны принимать решения непосредственно по своим областям ответственности. Иерархические структуры принципиально не могут быть высокоскоростными, так как каждый уровень иерархии добавляет задержки в принятии решений и коммуникации. Хотя иерархии могут быть экономичнее в плане управления ресурсами, они создают бутылочные горлышки, замедляя процесс разработки и уменьшая скорость реагирования на изменения. Самоорганизованные команды, напротив, позволяют оперативно принимать решения и быстрее двигать задачи к завершению.

Основное отличие заключается в том, что в ITIL v3 приоритизация инцидентов была четко определена как отдельный шаг после категоризации и перед диагностикой, тогда как в ITIL 4 она не выделена как отдельная стадия процесса. В ITIL 4 приоритизация представлена как сквозной процесс, который может осуществляться многократно на протяжении всего жизненного цикла инцидента, а не только один раз после классификации. Это отражает понимание того, что реальная работа с инцидентами динамична, и приоритеты могут меняться при возникновении новых обстоятельств или появления новых инцидентов, требующих немедленного внимания.

Для описания процесса работы с учетом разных типов участников необходимо создать общий регламент, состоящий из обязательных этапов, а затем для каждого типа участника определить, как они должны действовать на каждом этапе. Как в примере с лебедем, щукой и раком, общий регламент может быть: загружаем-впрягаемся-тянем-выгружаем. Но на этапе 'тянем' лебедь должен взлететь и лететь вдоль берега на определенной высоте, щука - нырнуть и двигаться под водой, а рак - ползти назад. То же самое применимо к ИТ-процессам, где общий процесс управления изменениями остается одинаковым, а модели изменений учитывают особенности выполнения этапов для разных систем.

Продуктовый подход не стоит применять к управлению ИТ-системами, если система является внутренней, приобретенной сторонней разработки и кастомизируемой для автоматизации бизнес-процессов компании. В таких случаях обычно отсутствуют ключевые критерии продуктового подхода: динамически меняющиеся возможности, высокая неопределенность и необходимость в активном развитии продукта для целевой аудитории. Например, когда речь идет о внутренней системе для отдела логистики или бухгалтерии, где требования относительно стабильны, а целевая аудитория не платит за использование системы, применение таких практик продуктового подхода как CustDev или измерение retention становится нецелесообразным. В этом случае проектный подход может быть более эффективным.