Клиенты возвращаются к поставщикам услуг, которые превосходят их ожидания, потому что неожиданные бонусы и дополнительные услуги создают мощный эмоциональный отклик. Такой подход укрепляет доверие и лояльность, заставляя клиентов чувствовать, что их ценят. Даже небольшие приятные сюрпризы, которые выходят за рамки стандартного уровня сервиса, формируют позитивное восприятие бренда и делают его более привлекательным по сравнению с конкурентами, предлагающими аналогичные услуги, но без дополнительных бонусов.

В документе Risk Scenarios Using COBIT 5 for Risk упоминаются четыре основные стратегии реагирования на риски: уклонение, принятие, передача и снижение. Для каждого сценария риска в документе указывается, какие из этих стратегий применимы. Кроме того, предлагается использование семи факторов влияния для реализации мер по снижению рисков, при этом для каждой меры приводится оценка её эффективности воздействия как на вероятность возникновения риска, так и на потенциальный ущерб в случае реализации риска.

В организациях с географическим распределением матрица функций и процессов может быть использована для эффективного управления ресурсами на разных территориях. Матрица позволяет определить, какие функции участвуют в реализации каких процессов на каждой территории, и соответственно распределять ответственность. Например, начальник определенной функции на каждой из территорий будет отвечать за предоставление ресурсов, необходимых для реализации процессов на своей территории. Его оценка будет строиться на основе процессных метрик подчиненных. В то же время начальник соответствующей функции в HQ будет оцениваться по агрегированным метрикам региональных начальников. Такой подход обеспечивает единообразие управления процессами на всех территориях, позволяет сравнивать эффективность работы по регионам и своевременно выявлять проблемы. При этом все метрики должны быть приведены к сопоставимому виду (шкала от 0 до 1), что позволяет объективно сравнивать результаты различных регионов.

Основной риск — искажение картины качества процесса. Автоматизированные метрики часто фиксируют только формальное соответствие, игнорируя контекст: например, обращение может быть зарегистрировано за 2 минуты, но содержать ошибки, требующие трехкратного уточнения. Это ведет к ложному ощущению эффективности и отсутствию реакции на реальные проблемы. Субъективные методы помогают выявить «слепые зоны» автоматизированных измерений.

Специальные структуры для управления проблемами чаще всего создаются в организациях, которые регистрируют большое количество проблем, требующих координации и решения, или в тех, у кого имеются запутанные и сложные организационные структуры. Такие организации сталкиваются с необходимостью систематизированного подхода к выявлению и устранению корневых причин проблем, что требует выделения отдельной должности менеджера по управлению проблемами для эффективной координации работы.

Отсутствие контроля за консистентностью финансовой информации в CMDB приводит к следующим рискам: формирование неверной финансовой модели услуг, которая не отражает реальные затраты организации, принятие управленческих решений на основе неточных данных, что может привести к неоптимальному распределению бюджета, сложности в обосновании финансовых запросов и бюджетирования для ИТ-активов, потеря доверия к данным CMDB со стороны бизнеса и руководства, неспособность точно определить стоимость отдельных конфигурационных единиц и услуг, что затрудняет оптимизацию затрат и повышение эффективности ИТ-управления.

Основные проблемы в потоке создания ценности ИТ-разработки включают: недостаток информации при переходе задач с этапа на этап (что приводит к многократным уточнениям и возврату задач); отсутствие проверки рисков перед взятием задачи в работу (что приводит к блокировкам задач); обратное движение элементов в потоке (когда задачи возвращаются на предыдущие этапы из-за непродуманных процедур, таких как ревью кода); и накопление длительных очередей из-за неправильного управления нагрузкой и унаследованных рабочих процессов. Эти проблемы делают процесс непредсказуемым, неравномерным и замедляют поставку ценности.

Применение неумелых действий в процессе внедрения изменений может привести к нескольким критическим рискам: трансформации заинтересованных сотрудников в нейтральных или противников, превращению партнеров в конкурентов или врагов, созданию новых проблем, превосходящих по сложности исходную ситуацию. Например, игнорирование интересов ключевых участников может вызвать сопротивление, а неграмотное распределение ресурсов — потерю доверия к проекту. Основной вывод — выбор стратегии должен быть сознательным и адаптированным под конкретную организацию.

При прямом измерении удовлетворённости заказчика учитываются как warranty (гарантийные аспекты, связанные с надежностью, доступностью и безопасностью услуг), так и utility (полезность услуги, соответствие потребностям и функциональным требованиям). Такой подход позволяет оценить не только количественные показатели, прописанные в SLA, но и общее впечатление заказчика об услуге, а также соответствие реальных результатов его ожиданиям и бизнес-потребностям.

Различие между назначением (purpose), целями (goals) и задачами (objectives) в ITIL важно, потому что: - Оно помогает избежать путаницы при проектировании и управлении процессами. - Каждый уровень отвечает своим задачам: назначение определяет базовую функцию, цели задают измеримые результаты на период, задачи описывают технологию реализации. - Ответственность распределяется между разными ролями (дизайнер, владелец, менеджер процесса). - Иерархия обеспечивают согласованность процессов с бизнес-требованиями, так как цели процессов напрямую связаны с проектными целями и бизнес-обоснованием. Без этого разделения сложно контролировать эффективность процессов, так как стратегические, тактические и оперативные аспекты переплетаются.