При отсутствии процесса управления изменениями для комплексных системных преобразований возникают следующие риски: отсутствие координации действий между различными командами, отвечающими за отдельные компоненты системы; недостаточная оценка влияния изменений на взаимосвязанные компоненты инфраструктуры; увеличение количества инцидентов из-за согласованных действий при внедрении изменений; сложности в коммуникации знаний о предстоящих изменениях и их влиянии на другие части системы; невозможность своевременно реагировать на непредвиденные последствия изменений, распространяющиеся на связанные системы.

В повышение пользовательского опыта при взаимодействии с ИТ-сервисами входят: упрощение экранных интерфейсов; добавление всплывающих подсказок и контекстной помощи; внедрение предикативных технологий поиска; создание обучающих видеоуроков в один клик; прямые ссылки на поддержку и базу знаний внутри рабочих систем; интеграция различных сервисов в единое рабочее пространство для конкретных бизнес-ролей; адаптация интерфейсов под потребности и привычки пользователей; сокращение объема и упрощение структуры обучающих материалов; использование современных технологий, таких как голосовые интерфейсы и интерактивные гиды.

Сопровождение CMDB включает следующие задачи по поддержанию данных в актуальном состоянии: первоначальная регистрация (постановка на учет), обновление статуса и сопутствующих атрибутов (ввод/вывод из эксплуатации, перемещение, ремонт, списание и т.д.), обновление при проведении изменений, операционный аудит (обработка сверок), периодический (выборочный или полный) аудит, инвентаризация и отчетность. Для нормирования трудозатрат на эти задачи необходимо произвести детализацию по различным группам конфигурационных единиц и ролям специалистов. Важно учитывать, что разные группы единиц обслуживают разные специалисты с разной стоимостью рабочего времени, поэтому нормирование должно проводиться в разбивке по участвующим ролям и с учетом требований к компетенциям исполнителя. Идеальным решением является ведение полного или выборочного учета трудозатрат, что позволяет формировать статистику для планирования ресурсов.

Игра Grab@Pizza демонстрирует, что успешность бизнеса напрямую зависит от эффективной работы связки Business-SLM-Change. Участники учатся понимать, как изменения в системе управления уровнями сервиса (SLM) влияют на бизнес-процессы и как правильно организовать коммуникацию между бизнесом и ИТ для своевременного внедрения необходимых изменений. В ходе игры становится очевидно, что пренебрежение этими аспектами может привести к увеличению числа инцидентов, снижению качества услуг и негативно сказаться на общих бизнес-результатах.

Помимо оценки загруженности сотрудников, измерение трудозатрат может преследовать цели: понять распределение времени между различными видами деятельности (инциденты, запросы, развитие); выявить узкие места в процессах; оценить эффективность внедрения изменений в процессы; подготовить данные для планирования ресурсов; улучшить качество предоставляемых услуг через анализ времени, затрачиваемого на различные задачи. Главное - четко определить цель измерения перед началом сбора данных.

Создание отдельной базы данных для расчёта стоимости услуг или TCO в ИТ не является обязательным и не следует из ITIL или других руководств по хорошим практикам. Для этих целей может быть достаточно одной CMDB, так как она уже содержит информацию о влиянии элементов друг на друга, что важно для экономических расчётов. При этом CMDB может учитывать как физические, так и виртуальные ресурсы, которые необходимы для корректного расчёта стоимости услуг. Отдельная база данных может потребоваться только в случае ограничений используемого программного обеспечения, но это не общее правило, а локальное решение для конкретной ситуации.

Определить, что процесс управления изменениями достигает своей цели, можно по снижению количества инцидентов, связанных с изменениями, повышению предсказуемости результатов изменений и улучшению качества ИТ-услуг. Также важно регулярно анализировать успехи в реализации ключевых элементов процесса и их влияние на конечные показатели.

Сервисный подход гораздо шире, чем SLM (Service Level Management). SLM представляет собой контрольный механизм, который системно обеспечивает оценку качества услуг путем сравнения достижений с взятыми обязательствами. Однако для создания измеримых обязательств необходимо сначала сформулировать работу в терминах ценности для заказчика и научиться измерять эту ценность. Обе задачи являются сложными для большинства компаний и требуют времени для реализации.

Incident Rate позволяет прогнозировать объем обращений пользователей в ИТ-службу, используя текущее количество пользователей системы. Умножив ожидаемое число пользователей на средний показатель Incident Rate (например, 0.8–1.2), можно рассчитать примерное количество инцидентов за месяц и спланировать необходимые ресурсы, такие как количество сотрудников в службе поддержки или объём автоматизации процессов управления инцидентами.

Определение услуги в ITIL подчеркивает важность отношений между поставщиком и клиентом, указывая, что ценность услуги измеряется конечным результатом, который достигает клиент. Для обеспечения этой ценности поставщик должен понимать потребности клиента, договариваться об уровнях обслуживания, учитывать как явные, так и неосознанные ожидания. Это требует постоянной коммуникации и сотрудничества, а также способности адаптировать услуги к изменяющимся требованиям и условиям. Таким образом, успешные отношения между поставщиком и клиентом становятся ключевым фактором в предоставлении эффективных услуг.