Антихрупкие паттерны в разработке приложений представляют собой методы и подходы, направленные на создание систем, которые становятся сильнее и устойчивее при возникновении проблем и неопределенности. В отличие от просто устойчивых (робастных) систем, антихрупкие системы не просто выдерживают стрессовые ситуации, но и улучшаются благодаря им. Использование таких паттернов помогает в управлении техническим долгом, повышает способность системы адаптироваться к изменениям, снижает риск критических сбоев и упрощает дальнейшую поддержку и развитие приложения, что особенно важно в условиях постоянного изменения требований и среды.

Смешивание учета расходных материалов и основного оборудования может затруднить управление данными, так как материалы требуют иного подхода. Учет материалов как отдельных объектов приведет к излишней детализации и увеличению объема базы. Для эффективного управления лучше использовать количественный учет материалов и сосредоточиться на их привязке к оборудованию в контексте статистики и затрат, а не как к отдельным конфигурационным единицам.

В примерах политик процесса Управления инцидентами (INC) прямо указано: «Информация об инцидентах и их статусах должна своевременно и эффективно передаваться. Это предполагает наличие хорошего service desk для координации коммуникации информации об инцидентах тем, кто работает над инцидентами». Это означает, что процесс должен быть организован так, чтобы обеспечивать непрерывную и понятную коммуникацию между всеми участниками процесса: пользователем, Service Desk и группами, работающими над устранением инцидента. Service Desk выступает центральным звеном в координации этой коммуникации и несёт ответственность за передачу информации пользователю.

Отсутствие международных брендов, таких как Virgin, снижает уровень сервиса в России, так как они могли бы внести стандарты клиентоориентированности и повысить конкуренцию. Однако местный рынок часто непригоден для таких компаний: они сталкиваются с жесткой конкуренцией со стороны местных игроков, которые сильны из-за привыкания клиентов к низким стандартам. Как отмечается в тексте, Virgin быстрее "сожрали бы, как Yota", не дав ей изменить рынок. Это подчеркивает, что экосистема бизнеса в России не поддерживает высокие стандарты обслуживания, если только они не соответствуют текущим условиям рынка.

Практики ITIL не запрещают использования CMDB для решения задач сервисной экономики и не требуют создания отдельной базы данных для экономических расчётов. ITIL фокусируется на управлении услугами и ресурсами, и CMDB является важным компонентом для отслеживания зависимостей между элементами инфраструктуры. Поскольку связи влияния в CMDB могут быть использованы для распределения стоимости, использование CMDB для расчёта TCO и других экономических метрик согласуется с принципами ITIL, если это поддерживается используемым ITSM-инструментарием. ITIL не регулирует настолько детально архитектурные решения, чтобы определять, должен ли быть единственный или разделённый подход к учёту.

Метрика продуктивности процесса управления проблемами рассчитывается по формуле, где в числитель включаются только проблемы, закрытые с кодом решения из группы 'а' (проблема решена, процесс обработки принес пользу, ресурсы потрачены не зря), а в знаменатель – проблемы из групп 'а' (решенные) и 'б' (закрытые без решения, но с непродуктивной тратой ресурсов). Проблемы из группы 'в' (закрытые без решения, но без вреда и пользы, например, дубли) исключаются из обоих частей формулы. Это позволяет минимизировать влияние непродуктивной активности на метрику.

Формальная часть сервисных отношений включает в себя чёткую фиксацию договорённостей между поставщом услуг и заказчиком, определение ответственности сторон, условия предоставления услуг и критерии их оценки. Это может включать в себя различные документы, от писем в электронной почте до официальных бумаг с печатями. Степень формализации определяется корпоративными правилами и стандартами, а также зависит от характера взаимоотношений - внешних (между разными организациями) или внутренних (в рамках одной организации). Формальная часть необходима для понимания того, что входит в услугу, и служит основой для адекватного планирования ресурсов поставщика.

Изолированное управление подразделениями приводит к снижению общей эффективности компании, поскольку каждый блок принимает решения исходя из своих интересов без учета влияния на другие. Это создает дублирование усилий, отсутствие синергии, рост внутренних конфликтов и упущенные возможности для оптимизации. Например, когда ИТ сокращают свои затраты, другие подразделения могут столкнуться с нехваткой инструментов, необходимых для выполнения задач, что увеличит их операционные расходы или снизит производительность.

Функциональность 'приостановки таймера' позволяет на время приостановить отсчет времени обработки запроса, если выполнение задачи невозможно по вине пользователя или других внешних факторов. Эта функция корректирует общее время обработки запроса, исключая из него длительность вынужденного ожидания. Она применяется для более точного измерения реальной работы исполнителя, когда обработка запроса приостанавливается, например, из-за ожидания дополнительной информации от пользователя, согласования доступа или финансирования.

Учет рабочего времени в режиме реального времени обеспечивает высокую точность данных, так как фиксация происходит сразу после завершения задачи, пока информация еще свежа в памяти. Это позволяет избежать ошибок и искажений, которые неизбежны при попытке вспомнить и записать прошедший рабочий день по памяти. В результате получаются достоверные данные о реальном распределении времени, что помогает в анализе производительности и планировании будущей работы.