Формула метрики продуктивности была модифицирована для повышения ее защищенности от имитации кипучей деятельности, которая не приносит реальной пользы. Изменения позволяют точнее отражать эффективность процесса управления проблемами, исключая влияние непродуктивных действий (группа 'б') и случайных ошибок (группа 'в'), а также фокусируясь только на тех активностях, которые создают ценность.

Без прямого подчинения ресурсам менеджер процесса сталкивается с трудностями в принудительном управлении: невозможностью напрямую распределять задачи, контролировать исполнение, применять кадровые меры. Это приводит к необходимости выстраивать взаимодействие через убеждение, создание общих целей, поиск компромиссов между подразделениями. Также могут возникать конфликты приоритетов, когда задачи процесса конкурируют с оперативными задачами подразделений, и менеджер процесса не имеет рычагов для безусловного утверждения своих приоритетов.

В описанной визуализации принцип встроенного качества, следуя четырнадцатому принципу Деминга, реализован следующим образом: вместо единого блока тестирования в конце или середине процесса, тестирование и обеспечение качества интегрированы в каждый этап потока создания ценности. Это означает, что на этапах анализа и дизайна, разработки ПО, работы с инфраструктурой и других уже встроены элементы проверки качества. Такой подход позволяет получать обратную связь как можно раньше, оперативно выявлять и исправлять дефекты на том этапе, где они возникли, что снижает общую стоимость исправлений и ускоряет доставку ценности конечному пользователю.

Предложение об изменении (Change proposal) является первичным документом. Оно создается на стратегическом уровне в рамках процесса управления портфелем услуг. RFC появляется уже после утверждения Change proposal и служит инструментом для реализации конкретных технических изменений, определенных в высоком уровне планирования.

Деловая игра Grab@Pizza помогает участникам лучше понять процессы ITSM (управление сервисами информационных технологий), так как в игровой форме моделирует ситуации, в которых необходимо применять эти процессы. Участники учатся видеть карту процессов в голове, понимать, как различные элементы ITSM взаимодействуют между собой, и как они влияют на бизнес-результаты. Игра позволяет концентрированно проработать основные аспекты ITSM, что делает обучение более эффективным и запоминающимся по сравнению с традиционными методами.

Миграция не должна восприниматься как панацея от всех проблем в ИТ. Часто она становится излишней, если изначально не проанализированы корневые причины существующих проблем. Многие вопросы могут быть решены путем пересмотра процессов, обучения персонала или оптимизации текущих инструментов. Только после тщательного анализа можно понять, действительно ли необходимо менять систему автоматизации.

Элементы, способствующие снижению негативного влияния изменений, включают планирование изменений, оценку их влияния, тестирование, утверждение изменений ответственными лицами и мониторинг результатов. Важно регулярно анализировать, какие именно действия в рамках процесса приносят пользу в достижении этой цели и каковы текущие успехи в этом направлении.

Чтобы избежать проблем с переклассификацией обращений и нарушением сроков при использовании разных календарей, следует внедрять точные механизмы первоначальной классификации, обучая персонал правильно определять тип обращения. Также можно предусмотреть в процессе обработки промежуточные проверки классификации до момента назначения срока. Дополнительно можно создать правила для расчета срока при переклассификации: например, учитывать уже затраченное время по первому календарю и пересчитывать остаток по новому календарю, а не полностью заменять срок. Такой подход позволит избежать автоматических нарушений при обнаружении ошибочной классификации и сделать систему более справедливой.

BPO называют наиболее глубокой формой аутсорсинга, потому что он предполагает передачу на сторону целой функциональной области бизнеса, а не отдельных задач или проектов. Это требует тесного взаимодействия между заказчиком и поставщиком, встраивания поставщика в систему управления заказчика и долгосрочного партнерства без строгих временных рамок и фиксированного бюджета. Такой уровень вовлеченности и ответственности выходит за рамки типичного проектного аутсорсинга.

Понимание цели развития продукта помогает выявить несоответствие между ожиданиями бизнеса и реальными возможностями команды. Это позволяет провести совместную оценку разработчиками и владельцем продукта реальности поставленных целей, управить ожиданиями бизнес-заказчиков и избежать ситуаций, когда к концу периода оказывается, что продукт не обрёл ожидаемых возможностей. Чем раньше будут сформулированы цели и обсуждены их реализуемость, тем более адекватно будет понимание нагрузки на команду.