Для реализации полноценного сервисного управления ИТ необходимо провести ряд организационных изменений: пересмотреть структуру ИТ-подразделения с переходом от функциональной к доменной модели; усилить роль бизнес-аналитиков, которые становятся менеджерами ИТ-услуг и обеспечивают развитие бизнес-процессов в своем домене; сформировать каталог ИТ-услуг на основе бизнес-процессов; внедрить мониторинг бизнес-процессов. Эти изменения позволяют создать сквозную ответственность за ИТ-услуги, охватывающую как разработку, так и эксплуатацию.

Для обоснования необходимости выделения дополнительных ресурсов необходимо: 1. Провести тщательный анализ и подкрепить проблему конкретными, измеримыми данными, показывающими текущее состояние процесса и негативную динамику 2. Четко определить конкретные факторы, негативно влияющие на производительность и их количественное воздействие 3. Сформулировать план мероприятий с учетом ресурсных потребностей для каждого конкретного действия 4. Показать негативные последствия для бизнеса и пользователей от текущей ситуации, подчеркивая, что проблема уже проявляется на клиентах 5. Указать на заинтересованность всех участников ИТ в нормализации ситуации 6. Предложить не просто решение проблемы, а конкретные сроки, этапы реализации и ожидаемые результаты Важно подойти к вопросу предметно, опираясь на данные и факты, а не на субъективные оценки, и обеспечить прозрачность как для исполнителей, так и для лиц, выделяющих ресурсы.

Важно начинать с каталога услуг при внедрении процессов ИТ-управления, потому что услуги являются целью всех усилий, а не сами процессы. Каталог услуг помогает определить владельцев, заказчиков, потребителей и бюджеты, что необходимо для формирования связей между процессами. Это создает основу для развития других процессов, таких как управление изменениями и конфигурациями, обеспечивая их реальную пользу и востребованность. Без четкого понимания услуг процессам не хватает ориентира, что приводит к формальному выполнению процедур без видимой ценности для бизнеса.

Автоматизация процессов согласования позволяет создать единую систему учета всех заявок, отслеживания этапов согласования и напоминания ответственным лицам. Автоматизированные системы могут интегрироваться с кадровыми базами данных для автоматического обновления информации об ответственных сотрудниках при изменении их статуса. Они также способны анализировать временные показатели процессов, выявлять узкие места и предлагать рекомендации по оптимизации. Кроме того, автоматизация обеспечивает прозрачность процессов, так как любому участнику доступна информация о текущем статусе согласования, что снижает необходимость постоянных напоминаний и уменьшает вероятность пропусков. Системы автоматизации могут также формировать статистику и отчеты для менеджмента, что улучшает управление процессами согласования в целом.

Правильная расстановка акцентов позволяет сосредоточиться на наиболее важных аспектах работы системы автоматизации. Часто именно за счет оптимизации процессов и регламентов можно добиться значительных улучшений без необходимости миграции. Это помогает избежать траты времени и ресурсов на ненужные действия и позволяет эффективно решать поставленные задачи с использованием существующих инструментов.

Система Управления Конфигурациями (Configuration Management System, CMS) определяется как набор инструментов, данных и информации, которые используются для поддержки процесса управления сервисными активами и конфигурациями. CMS является частью общей системы управления знаниями по услугам и включает в себя инструменты для сбора, хранения, управления, обновления, анализа и представления информации обо всех конфигурационных единицах и их взаимоотношениях. CMS может также содержать информацию об инцидентах, проблемах, известных ошибках, изменениях и релизах. Кроме того, CMS поддерживается процессом управления сервисными активами и конфигурациями и используется всеми процессами управления ИТ-услугами.

Потоки создания ценности и путешествие заказчика связаны следующим образом. Путешествие заказчика всегда опирается, как минимум, на один поток создания ценности. Некоторые виды деятельности потоков, относящиеся к полосе видимости, включаются в путешествие заказчика. Потоки запускаются в ответ на спрос, который предъявляет роль со стороны потребителя (заказчик или пользователь) во время прохождения этапов путешествия. Например, при создании новой услуги запускаются потоки, связанные с согласованием и фиксацией требований (шаги Offer и Agree), а при обращении за решением инцидентов запускается поток, связанный с предоставлением услуги (шаг Co-create).

Отчет по Post-Implementation Review должен содержать следующие разделы: Введение (состав группы оценщиков, охват и критерии оценки), Результаты оценки (достижение целей, параметры качества, затраты, сроки, связанные проблемы и риски, побочные эффекты, результаты опроса клиентов и пользователей), Выводы (итоговая оценка успешности изменения и рекомендации). В разделе Результаты оценки подробно отражаются фактические данные по сравнению с плановыми показателями, причины отклонений и анализ удовлетворенности стейкхолдеров.

Прозрачность в управленческих процессах представляет собой объективное открытое знание о значениях ключевых метрик и уровне соответствия принятым в компании стандартам и практикам для каждого продукта и продуктовой команды. Это супермощный инструмент в руках грамотного менеджера, который по мнению профессионалов более эффективен в воздействии на умы и культуру организации, чем административный ресурс. Прозрачность позволяет менеджерам видеть реальную картину состояния всех команд, определять, где требуется внимание и как лучше направить ограниченные ресурсы руководителей, методологов и коучей. Для команды прозрачность дает возможность сравнить свое текущее состояние с предыдущими периодами и с другими командами, что помогает в процессе принятия новых практик и изменений. Это становится видно всем участникам, а не только отдельному управляющему комитету, что само по себе положительно влияет на преобразования в организации.

При отсутствии предпроектного обследования возникает несколько серьезных рисков: подрядчики вынуждены завышать оценки бюджета и сроков из-за неопределенности задачи, что приводит к неоправданным увеличениям стоимости проекта; возрастает вероятность неполного или некорректного решения поставленных задач; повышается риск появления непредвиденных трудностей в процессе реализации; возрастает вероятность конфликтов между заказчиком и исполнителем из-за расхождения ожиданий. В среднем, риски при нечеткой постановке задачи начинаются от 10% и могут значительно увеличить итоговую стоимость проекта.