Первый шаг «Создание ощущения срочности» считается критически важным, потому что его вклад в успех трансформации превышает вклад других этапов. Без понимания неотложности необходимости изменений сотрудники продолжают работать в привычном режиме, не видя причин для модификации существующих процессов. Это создает основу для принятия дальнейших шагов и формирует мотивацию у сотрудников к активному участию в преобразованиях.

Компания, внедрившая клиентоориентированный подход, получает следующие преимущества: повышение уровня лояльности клиентов и увеличение повторных обращений, улучшение репутации компании и рост положительных отзывов, снижение затрат на привлечение новых клиентов за счет рекомендаций довольных пользователей, возможность получения ценной обратной связи для улучшения качества услуг, повышение конкурентоспособности на рынке, уменьшение количества негативных обращений и конфликтных ситуаций, формирование устойчивого имиджа надежного и качественного провайдера услуг, а также повышение эффективности работы сотрудников благодаря четким процессам и регламентам обработки клиентских обращений.

Для оценки себестоимости ИТ-услуг учет должен быть построен на основе ресурсно-сервисных моделей. Сотрудники должны связывать свои трудозатраты с конфигурационными единицами или запросами на изменение, чтобы учитывать не только работу поддержки, но и развитие, проектные мероприятия. Система должна включать строгие границы учета, развитые классификаторы и механизм консолидации данных из различных источников, таких как системы управления процессами поддержки и управления проектами.

В ITSM процессное управление с метриками внедрено системно: в регламенты процессов заложены точки измерения, оценки и принятия решений, что делает управление более прозрачным и объективным. В разработке ПО часто преобладает проектный подход с фокусом на калendарные планы, отсутствием процессного мышления и измерения эффективности работы. Разработка ПО часто воспринимается как чисто творческий процесс, где измерения кажутся ненужными или слишком сложными для внедрения.

Помимо прямой денежной оплаты за услуги, поставщик может получать ряд побочных преимуществ, которые составляют так называемую ответную ценность. К ним относятся: лучшее понимание специфики рынка и потребностей клиентов; возможность улучшения имиджа компании; развитие внутренних компетенций сотрудников через работу с различными заказчиками; получение ценной информации и обратной связи, способствующей улучшению услуг; возможность установления новых деловых контактов через взаимодействие с клиентами. Эти преимущества часто носят косвенный характер, но могут существенно влиять на долгосрочное развитие и конкурентоспособность поставщика услуг.

Важно фокусироваться на результатах, а не на процессе, потому что только так можно обеспечить реальную ценность от внедрения системы управления конфигурациями. Когда основное внимание уделяется заполнению CMDB ради отчётности, люди не видят практической пользы и перестают этим пользоваться. Сосредоточенность на конечных результатах и потребностях клиентов помогает выстроить процесс таким образом, чтобы информация в CMDB была актуальной, точной и полезной. Это увеличивает доверие пользователей к системе, повышает её использование и позволяет получить максимальную отдачу от инвестиций в управление конфигурациями.

Сопротивление внедрению системы измерения в разработке ПО обусловлено несколькими факторами: недостаточной культурой управления процессами, субъективными представлениями разработчиков о своей работе как о творческом процессе, неспособностью правильно настроить инструменты учета, преобладанием проектного подхода управления вместо процессного. Также существует менталитет, что измерение отнимает время, иллюзия самодостаточности команды без системной аналитики.

Матрица взаимодействия функций и процессов строится следующим образом: по вертикали размещаются функции (отделы, группы), а по горизонтали — процессы. Каждая ячейка матрицы на пересечении функции и процесса означает участие данной функции в реализации данного процесса. Это участие подразумевает, что функциональный руководитель отвечает за предоставление необходимых ресурсов для выполнения процесса, даже если он формально не несет функциональных обязанностей в этом процессе (например, не является ответственным в матрице RACI). С помощью этой матрицы можно определить, за какие метрики процессов будет отвечать каждый функциональный руководитель. Например, если отдел участвует в процессе управления инцидентами, то руководитель этого отдела будет оцениваться по метрикам, связанным с эффективностью работы его сотрудников в этом процессе, таким как доля инцидентов, принятых в работу своевременно или решенных с первой попытки.

Ценность «гарантии» обеспечивает уверенность в том, что добавленная ценность через развитие (utility) не будет обесценена из-за недоступности или некачественной работы услуги. Она измеряется через комбинацию доступности услуги, активной пользовательской базы и управления рисками (снижение негативных или усиление положительных). Ценности «полезности» (основная разработка) и «гарантии» не суммируются, а перемножаются, поэтому игнорирование «гарантии» может обнулить общий результат.

Использование регионов с более низким уровнем заработных плат позволяет снизить затраты на персонал при сохранении необходимого объема работы. Например, создание центров разработки в Волгограде, Нижнем Новгороде или Новосибирске вместо Москвы обеспечивает существенную экономию на оплате труда. Это решение особенно эффективно, когда задачи можно выполнять удаленно или в локальных офисах с меньшими издержками на аренду и содержание помещений. Такая стратегия сочетает преимущества прямого найма с региональной оптимизацией расходов.