OGC и Walt Disney Company опубликовали case study о внедрении ITIL.
Самое большое из пяти профильных подразделений the Walt Disney Company, Theme Parks & Resorts, отвечает за 11 парков, 2 аквапарка, 42 курорта и два круизных лайнера. Ежегодно эти места посещают 118 миллионов человек. Информационными технологиями в этой огромной организации управляет 1000 человек собственного персонала при поддержке многочисленных подрядчиков и централизованной ИТ-команды the Walt Disney Company. Каждый парк подобен городу, инфраструктура которого полностью зависит от доступности и надежности ИТ. В компании используется более 800 приложений. И ошибки в работе ИТ немедленно становятся причиной сбоев, заметных посетителям парков.
Понимая зависимость от ИТ, компания строит управление ИТ-услугами на основе передового опыта, изложенного в ITIL. Масштабное внедрение ITIL началось в середине 2000-х.
Интересно, как решалась в компании задача широкомасштабного внедрения передовых практик. Перевести 700 человек на новые принципы работы за одну ночь невозможно.
Первое, что было предпринято в этом направлении – ряд мероприятий по коммуникации сути ITIL и заинтересованности менеджеров компании в этом подходе сотрудникам на местах. Для этого использовались самые разные техники, включая принятые в the Walt Disney Company встречи "Lunch'n'Learn", традиционные совещания, обсуждения с использованием таких внутренних ресурсов, как форумы и корпоративный аналог MySpace, именуемый BackLot.
Следующим шагом явилась программа обучения сотрудников – от CIO до рядовых исполнителей. Базовый курс ITIL был сжат до двух дней и адаптирован с учетом особенностей компании. Его прошли 250 человек, и каждый получил возможность сертифицироваться. Половина участников обучения решила воспользоваться этой возможностью.
Чтобы поддержать принятие ITIL в организации, обучения недостаточно. Поэтому из числа сотрудников ИТ были выбраны 20 человек, продолживших обучение вплоть до ITIL Expert. Среди них были люди разного уровня полномочий, что позволило "заразить" ITIL все слои организации. Выбирали эту двадцатку с использованием следующих критериев:
- способность передавать другим понимание сути и преимуществ "своих" процессов;
- способность за короткое время усвоить большой объем новой информации;
- авторитет в организации, способность отстаивать свою точку зрения;
- способность адаптировать передовые практики к конкретной ситуации.
Среди 20 ITIL экспертов были высшие руководители (уровень вице-президента), менеджеры различного уровня и "индивидуальные участники" – лидеры из числа сотрудников на местах.
Такой подход к пропаганде ITIL в организации помог сформировать у команды понимание сути изменений и обеспечить наличие в ней действенных очагов влияния, поддерживающих распространение идей ITSM.
Глен Тейлор (Glen Taylor), вице-президент по технологиям, архитектуре и безопасности в подразделении P&R компании TWDC, предлагает 3 совета организациям, внедряющим ITIL:
- Не надо недооценивать коммуникации. Они необходимы для успеха проекта.
- Используйте документы и инструменты, которые уже есть, не изобретайте колесо без необходимости.
- Будьте как можно ближе к практике, не усложняйте простые понятные вещи.
Полный текст case study доступен на сайте best management pracice
Вот он «звериный (мышиный) оскал капитализма», они людей ВОВЛЕКАЮТ в работу, у нас такое если и пытаются делать, то все как-то натужно и без особого успеха, толи вовлекать не умеем толи народец не тот.
Глен Тейлор дает, конечно, весьма дельные советы, особенно 3-й. Но вот помню я проект, где супер-пупер интегратор (не Клеверикс), у которого иногда работают люди-эпохи, выдавал описания процессов, в которых зачастую даже название компании-клиента забывал поменять. Так можно ли рассчитывать, что там учитывалась практика клиента?