Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Процессы верхнего уровня: руки или мозг?

Опубликовано 22 сентября 2011
Рубрики: ITIL, ITSM, SLA, SLM, BRM, Обо всём на свете
Комментарии

Коллеги, который раз сталкиваюсь с необходимостью проектирования процессов "верхнего уровня" (иногда их называют тактическими процессами): управление мощностями, доступностью и т.д.  Занятие это весьма интересное и сильно зависящее от конкретной ситуации в компании. Мне видится два подхода:

  • Сделать процесс в рамках которого осуществляются все активности связанные с соответствующими параметрами ИТ-услуг.

Например, при создании ИТ-услуги мы обращаемся к процессу управления доступностью, в рамках которого есть отдельная процедура проработки параметров доступности на этапе создания ИТ-услуги. При вводе в эксплуатацию в рамках этого же процесса мы проверяем, что требования к доступности обеспечиваются и т.д. Т.е. из процессов жизненного цикла ИТ-услуги мы постоянно выныриваем в процессы отвечающие за соответствующие характеристики ИТ-услуги. И чем больше характеристик ИТ-услуги, тем больше жизнь ИТ-услуги будет напоминать работу челнока в ткацком станке. Упрощенно это можно изобразить так (на полноту картины не претендую, ибо не это предмет рассуждений):

Нажмите для увеличения

  • Сделать процесс, который определяет требования к другим процессам и контролирует их реализацию, по итогам контроля формирует корректирующие воздействия и обеспечивает их реализацию.

Т.е. в рамках процесса управления доступностью мы определяем требования к процессам жизненного цикла. Упрощенно это может звучать так: на этапе приемки заявки от пользователей мы должны получить требования к безопасности, на этапе разработки мы должны создать решение удовлетворяющее этим требованиям, на этапе ввода в эксплуатацию мы должны проверить соответствие решения требованиям и т.д. Но все эти действия выполняются в рамках процессов жизненного цикла в соответствии с требованиями, а процесс управления доступностью осуществляет контролирующие функции.

Нажмите для увеличения

Мне кажется, что оба подхода имеют право на жизнь, каждый со своими плюсами и минусами. 

«VAP: Управление уровнем услуг и каталогом услуг»
Разработка каталога, SLA, метрик качества, расчёт доступности

Комментариев: 10

  • Думаю, что вывод корректный – оба подхода имеют право на жизнь.

    Вопрос к докладчику – нужно покритиковать? предложить третий вариант? рассмотреть плюсы/минусы?

    • По всем трем вопросам – ДА. 🙂 Было бы интересно услышать ваше мнение по каждому из вариантов. Если есть третий, то с удовольствием готов обсудить.

      • Критиковать-то особо нечего. Обе модели возможны в теории, и даже встречались на практике. Третий вариант с ходу не предложу.

        А вместо плюсов-минусов можно рассмотреть границы применимости. Например, если организация в ближайшие годы собирается освоить пару-тройку операционных процессов и вдруг дойти до одного-двух тактических (простите за терминологию из ITIL v2), то первый вариант будет предпочтительнее. И крыша сразу не уедет, и сложной картины строить не нужно.

        Если же сразу думать про систему из десятка и более процессов, то второй вариант даёт больше преимуществ. В первую очередь – по ресурсам, задействованным в процессах. Во вторую – в ясности взаимодействия между процессами, и ясных временных точках взаимодействия.

  • Моё мнение: управление мощностями и доступностью – это то, что ITILv3 называет словом Capability. И прежде всего эта Capability будет иметь форму функций (которые, в том числе, привлекаются операционными процессами – при оценке изменений и так далее). В некоторых организациях (при осознании потребности) могут быть формализованы ещё и процессы CAP/AVM, которые по своей сути организуют цикл PDCA над операционной деятельностью в части решения вопросов мощностей и доступности.
    То есть получается, что я больше за второй вариант. В первом меня смущает обилие операционных взаимосвязей между процессами, что приводит:
    1. к размыванию ответственности и усложнению контроля;
    2. к смешиванию в рамках процессов CAP/AVM активностей разного уровня управления (операционного и тактического), что усложняет понимание процесса исполнителями;
    3. и, как следствие 1 и 2, повышает риски нарушения процессов и снижает их эффективность.

    • Дима, спорные утверждения:
      1. “к размыванию ответственности и усложнению контроля” Мне кажется как раз наоборот, повышается вероятность того, что внедряемое решение пройдет проверку/проработку по всем значимым характеристикам. Т.к. например, люди осуществляющие разработку заинтересованы в скорейшей реализации, а не в детальной проработке вопросов доступности. Так же как и люди осуществляющие внедрение. А расхлебывать потом людям, которые потом займутся эксплуатацией получившегося решения.
      2. “к смешиванию…” – зависит от ролевой модели, тактическими вопросами могут заниматься одни люди, а операционные решать другие. При этом все могут прекрасно понимать что и зачем они делают.

      • Я вот тоже не очень понял почему у первого варианта возникает смешивание активностей, а у второго – нет.

        Можно ведь для простоты картины считать “верхние” процессы тактическими, убирая из них по максимуму оперативную часть. Грубо говоря, пусть в предельном случае управление мощностями раз в год выдаёт план мощностей, аккурат к бюджетному циклу. А мониторинги и прочие оперативные процедуры отрабатывают те, кто “внизу” – в рамках процессов или ещё как, неважно.

  • Классные темы пошли: “крылья, ноги и хвосты”, “руки или мозг” 😀

  • Евгений, мне кажется, не хватает земных примеров для этих вариантов.
    Я слабо себе представляю второй вариант. Это получается, сидят умные дяденьки и готовят требования ко всем остальным дяденькам. А к кому именно – сами еще, может, и не знают.
    Менеджер по мощностям (читай – архитектор ИС) знает о том, как происходят релизы в продуктив и поддержка пользователей?

    • Все не так уж и космически 🙂 “Дяденькам” не так уже и важно как конкретно будут выполняться их требования, обладать компетенцией абсолютно во всех областях невозможно, поэтому даже в первом варианте появится специализация по областям. Возвращаясь ко второму варианту: допустим нас интересует доступность. Требования процесса управления доступностью могут заключаться в том, чтобы на каждом шаге жизненного цикла про эту характеристику ИТ-услуги не забывали, при постановке задачи, при проектировании, при создании, при эксплуатции. Кроме того, обладая возможностью посмотреть на всю картину работы с ИТ-услугами в части доступности, участники этого процесса могут предлагать мероприятия направленные на повышение доступности не только в отношении отдельных ИТ-услуг, но и по всему ИТ.

    • Возьмём управление инцидентами. Суть процесса не в том, чтобы менеджер инцидентов решал инциденты, а чтобы он организовал работу по решению инцидентов. Сам он при этом может иметь весьма поверхностное знание MS SQL и прочих СКС с телефонией и SAP. Итого: процесс управления инцидентами является управляющим по отношению к деятельности людей с отвёртками, чтобы они не просто бегали, а с пользой в отдельно взятой области – устранения инцидентов.

      Теперь берём управление доступностью. В первом случае, приведённом в заметке Жени, процесс будет управляющим по отношению к деятельности любого айтишника, влияющего на доступность. Во втором – по отношению к процессам жизненного цикла, если таковые выделены и организованы. В любом из двух случаев менеджер управления доступностью также может не быть в курсе технических деталей разных частей инфраструктуры. Его задача – организовать деятельность других так, чтобы с доступностью всё было в порядке. Чтобы про неё не забывали при проектировании, тестировании, внедрении, эксплуатации.

      Оба варианта имеют право на жизнь, разве нет?


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

DevOps
Kanban
ITSM
ITIL
PRINCE2
Agile
Lean
TOGAF
ITAM