Вдохновленный заметкой ДИ про выделенных менеджеров процессов и подталкиваемый вопросами слушателей на курсе "Управление персоналом ИТ", я провел прошлую ночь в поисках ответа на вопрос "Как нам организовать ИТ?". Освежил в памяти соответствующую главу стратегической книжки ITIL, прочел несколько статей про планирование организационной структуры ИТ. И не без удивления обнаружил, что большинство "модных, передовых взглядов" аналитиков и консультантов сходится на том, что надо бы нам строить процессно-ориентированную организацию. То есть группировать ресурсы не по функциям (территориям, продуктам…), а именно что по процессам.
.jpg)
И тогда неудивительно, что роль менеджера процесса выполняет выделенный человек. Потому что он как раз очень удачно занимает должность менеджера процесса.
Так, например, в материале Gartner "Effective IT Organizational Design" (G00163050) говорится буквально следующее:
- Следует структурировать команды вокруг процессов, а не функций, поскольку (1) именно процессы формируют конечные результаты, и (2) главный враг этих результатов – кросс-организационные транзакции при выполнении процессов.
- Следует свести число транзакций к минимуму – или за счет оптимизации процессов, или за счет перегруппировки ресурсов.
- Использование процессов не только для управления деятельностью, но и для структурирования ресурсов обеспечивает гибкость организации. Следование принципам BPM (Business Process Management) предполагает постоянное изменение процессов, а значит – и организации. Фиксированная оргструктура теряет смысл.
- Нет постоянной оргструктуры – нет потребности в проектах реструктуризации. Постоянное изменение организации становится нормой, к которой придется привыкнуть.
- Управление компетенциями все больше ориентируется на команды, а не на индивидуумов. В тоже время ИТ-специалисты предпочитают группироваться именно по принципу общности знаний и навыков.
- Переход к процессной организации потребует серьезных культурных изменений, которыми необходимо тщательно управлять.
- Как всегда, будут исключения. Некоторые области знаний по-прежнему будет практичнее сохранять в рамках выделенных команд и использовать в разных процессах, а не распределять по этим процессам.
Честно говоря, для меня это как-то слишком радикально звучит – даже если не принимать во внимание тот факт, что в реальной организации никто ИТ-директору такое учинить не позволит, скорее всего. Я вот, например, не вполне понимаю: ответственность за развития компетенций и управление человеческими ресурсами – она в такой схеме тоже ложится на процессного менеджера?
В связи с этим вопросы:
- кто-нибудь видел в жизни организацию, которая была бы структурирована именно по процессам?
- кто-нибудь может объяснить, в чем ее преимущества перед старой доброй матрицей?
1. В бизнесе масса примеров (оргструктура формируется и по процессам, и по заказчикам), в ИТ не видел.
2. Организационное подчинение, как мне кажется, заведомо более «сильное», чем процессное. но по сути, здесь та же матрица, только процессные задачи имеют приоритет.