Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Что и требовалось доказать...

Опубликовано 15 июля 2012
Рубрики: Всё это - ЛЮДИ, Обо всём на свете
Комментарии

Недавно позвонил один хороший знакомый, с которым вместе работали в одном из проектов. Спрашиваю его, как работает процесс (неважно, какой :)):

— Плохо.

— В чем главная причина?

— Менеджера процесса перевели на другую должность, он очень занят. Ему некогда заниматься процессом.

Не правда ли, знакомая картина? Главный мотор, который не дает процессу "умереть" — менеджер. Там, где у менеджера есть время, желание и возможности — процессы работают. Там, где менеджеру "некогда" (ну или добавьте сюда еще десяток причин) — "умирают". Что и требовалось доказать...

Также по теме:

Учебные курсы и сертификация
специалистов по ИТ-менеджменту

Комментариев: 5

  • Andrey Kapustin

    О наболевшем: такую же картину наблюдаю с сервисами. CSI работает, пока есть менеджер ( лицо, хоть как-то заинтересованное в порядке ). Без менеджера — все превращается в самотекущий сплав «добавленной стоимости», где «не принятие на себя специфических рисков» у заказчика превращается в нерегулярный но очень болезненный сбор эскалационных совещаний.

  • Mikhail Fedorenko

    Соглашусь, мои наблюдения подтверждают подобную ситуацию: без грамотного менеджера производительность работы стремительно деградирует. Хотя любопытно, существуют ли примеры структур, в которых производительность работы поддерживается на нормальном уровне (в каждом конкретном случае спецификация «нормального» уровня различна, но будем считать ее заданной) без постоянного «ручного» управления. Лично я встречал примеры, где процессы выполнялись при длительном «выключении» менеджера: за счет правильной системы мотивации, стимулирующей сотрудников на достижение поставленных целей, сотрудники самостоятельно обеспечивали достижение запланированных результатов. А Вам встречались подобные ситуации?

  • Слава Бельков

    с сервисами- говорить не буду, пока нет мнения. С процессами- неужели выполнение задачи «по процессу» нельзя завязать на конечного потребителя результата процесса — по идее, тогда процесс по-любому будет работать... Нет?

    • Денис Денисов

      Давайте разберем. «Конечный потребитель» результата процесса — это, по-вашему, кто?

  • Дмитрий Исайченко

    Это очень похоже на правду, но всё-таки не совсем так.

    Во-первых, есть три фактора, определяющие жизнеспособность процесса (видимо это те самые enablers, как их сейчас принято называть):

    1. Заинтересованность в процессе менеджеров высшего звена (из их числа назначается владелец процесса).

    2. Заинтересованность в процессе менеджеров среднего звена (из их числа назначается менеджер процесса).

    3. Наличие регулярного независимого (от исполнителей процесса) внутреннего ИТ-аудита (почему внутреннего – отдельная тема, я могу объяснить).

    Если присутствуют все 3 фактора, это просто прекрасно. Но такое бывает крайне редко 🙂

    Если присутствует 2 из 3 (при обязательном наличии фактора 1 – дееспособного владельца процесса), то шансы в случае «пропажи» менеджера всё ещё неплохи. Либо неработающий процесс мешает смежникам (менеджерам среднего звена), и они доводят эту проблему до владельца процесса (такое относительно часто бывает с управлением инцидентами и изменениями). Либо неисполнение процесса фиксируют внутренние аудиторы и опять же выносят эту информацию на владельца процесса. В обоих случаях владелец принимает нужные управленческие (мы же договорились о наличии фактора 1).

    Вот если есть только 1 фактор из 3, тогда действительно шансов очень мало.

    Но, как видно из представленного анализа, при правильном внедрении менеджер – не единственный фактор, определяющий работоспособность процесса.

    Во-вторых, хорошей практикой является назначение менеджеру процесса заместителя (процессного заместителя!) при обязательном вовлечении заместителя в постоянное исполнение части обязанностей менеджера. Это и load-balancing, и отказоустойчивость 🙂 Отдельной интересной задачкой является организация вовлечения заместителя в работу по процессу, это также должно быть частью проекта внедрения.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

DevOps
Kanban
ITSM
ITIL
PRINCE2
Agile
Lean
TOGAF
ITAM
Авторы и редакторы портала — консультанты и тренеры компании Cleverics.
Использование материалов данного сайта допускается исключительно с разрешения правообладателя.
Использование данного сайта означает согласие с обязательством соблюдать нашу Политику конфиденциальности и Согласие на обработку персональных данных.