Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Система определения приоритетов одной известной компании

severity2В одной компании уже много лет действует такая система определения приоритетов неприятных событий (мы бы называли их инцидентами, наверное):

Код Sev-5, самый низший, используется для относительно незначительных проблем, как правило технических. Такие проблемы можно и нужно решать в обычном рабочем порядке. То есть — не очень срочно, но сделать нужно.

Код Sev-1, самый высший, присваивается срочным событиям, реакция на которые должна быть безотлагательной: запускаются все возможные системы оповещения ответственных сотрудников, приступить к устранению беды следует немедленно, о проблеме, её последствиях и героическом устранении будет доложено одному из топ-менеджеров компании, который не только выслушает, но и сделает орг.выводы и примет административные меры. То есть — всё довольно серьёзно.

Между Sev-5 и Sev-1 есть ещё коды, располагающиеся по возрастанию.

А есть ещё код Sev-B. Для него не регистрируется обращений или иных записей, в том нет нужды. Такого кода нет в официальных документах и регламентах, сотрудники компании сами придумали ему название.

Всё начинается с простого электронного письма, поступающего от первого лица компании, в котором пересылается какое-либо иное электронное сообщение. Первое лицо от себя добавляет только один символ — знак вопроса. Получатель такого email понимает, что у него есть всего несколько часов, чтобы:

  • бросить всё, что он делал до того
  • разобраться в вопросе
  • устранить, решить, исправить
  • разобраться в причинах
  • подробно описать почему всё это произошло
  • предложить конкретные меры, чтобы не повторилось

Затем эти изыскания проверяет его непосредственный руководитель, потом — руководитель руководителя, и так далее по всей цепочке до того самого первого лица. Всё должно произойти максимально быстро. Первое лицо лично принимает отчёт/доклад и участвует в обсуждении, весьма эмоционально. Возможно, всё закончится хорошо и никто не будет уволен, но гарантий нет.

Что вы думаете про такую систему приоритетов?

 

«VAP: Управление поддержкой ИТ-услуг»
Строим эффективную ИТ-поддержку, оптимизируем существующую

Комментариев: 25

  • Георгий

    Такая система РАБОТАЕТ 🙂

  • Sergey Usik

    Это не иключение. Это много где норма.

    • Сергей, скажи, а зачем первое лицо этим занимается? Других дел нет? Или власть показать?

       

      • Sergey Usik

        О мотивах первого лица можно только догадываться. Я встречал два ярко выраженных случая такого "управления" 

        1. – сложившаяся система управления в компании, когда любые вопросы начинают решаться только после пинка первого лица. На ИТ-подразделение и ИТ-вопросы такая система распространяется только потому, что везде так

        2. – первое лицо просто любит заниматься микроменеджментом и влезать во все вопросы. Возможно из-за недоверия к среднему менджменту, возможно потому что скучно.

        • Ага! То есть практика одинакова, а вот мотивы разные: в моём примере они иные, пока не хочу рассказывать.

          • Sergey Usik

            Сказал А, говори и Б!

          • Sergey Usik

            Получается в твоем примере нечто среднее между моими двумя крайностями. "Микроменеджмент" возникает в случаях, когда кто-то накосячил и недовольный клиент "достучался до небес". 

  • Nargiza Suleymanova

    Соглашусь, именно так и работает зачастую. Причем один и тот же инцидент, но пришедший по разным каналам, будет обрабатываться абсолютно по-разному. Пример из телекома: неверная тарификация у единичного абонента. Несколько каналов: call centre, отдел претензий и САМ генеральный. Тут и время обработки, и процедуры будут разными. 

    • Слушайте, как удивительно.

      Я-то думал что описанная мной история – исключение, а оказывается – практика…

  • Алексей Юсов

    Такое встречается, и при том довольно часто. И пример с отменнёнными электричками во Пскове тому лишнее подтверждение.
    Хорошо это или плохо, можно судить только по тому, насколько часто это случается в пределах одной организации, и до какого уровня вниз долетает сей волшебный пендаль.
    Лично я не вижу ничего удивительного или предрассудительного, что первое лицо лично инициирует и контролирует некие VBF. Особенно, если это делается проактивно. Так что важно понимать контекст и фактуру, чтобы отделить микроменеджмент от радения за своё( а за своё ли – тоже важно!) детище.

    • Так что важно понимать контекст и фактуру, чтобы отделить микроменеджмент от радения за своё( а за своё ли — тоже важно!) детище.

      Да, согласен.

      В моём примере речь шла про Amazon и конкретно Джефа Безоса.

      Говорят, у них так проявляется крайняя степень заботы о клиенте. То есть любой из миллионов клиентов может написать на jeff@amazon.com, и затем какому-либо сотруднику может прилететь вот такое вот сообщение со знаком вопроса вместо текста. И не просто прилететь, а со всеми вытекающими…

      Я бы посчитал это глупостью и самодурством, но глядя на то, чего уже добился конкретно г-н Безос и его компания, и за какой срок – как-то не получается назвать глупостью.

      • Я бы посчитал это глупостью и самодурством, но глядя на то, чего уже добился конкретно г-н Безос и его компания, и за какой срок — как-то не получается назвать глупостью.

        Описанный пример – это управление на ручном приводе. Он сам по себе а) довольно дорог и поэтому больше подходит для исключений, чем в качестве основной практики управления, и б) не глуп и не умён – то, как он работает, целиком определяется тем, кто им пользуется (ибо привод ручной). Видимо Безосов в России не хватает, зато желания влезть куда угодно и "самому порулить" – хоть отбавляй. Отсюда и результаты.

      • Sergey Usik

        Я бы посчитал это глупостью и самодурством, но глядя на то, чего уже добился конкретно г-н Безос и его компания, и за какой срок — как-то не получается назвать глупостью.

         К сожалению нет никакой возможности проверить есть ли связь между таким ручным управлением и достигнутыми результатами. Вполне может быть, что если бы Безос не тратил свое время на такие "мелочи", то компания достигла бы гораздо большего.

        Я все больше склоняюсь к тому, что подобного рода эскалация возникает из-за некачественной работы среднего менеджмента и конечнх исполнителей. В то же самое время, наличие такого "домоклова" меча, наверное, стимулирует всех не **** и работать так, как того требует сам Безос.

         

        P.S. опять связка с фейсбуком не работет. при отправке сообщения оно просто не отображается!

  • Альберт

    Это работает и это стандартная ситуация практически в любой сфере. VIP сервис должен быть предусмотрен в системе.

  • Алексей

    Такая система работает, но жутко бесит. И что с ней делать – не понятно.

  • Алексей Лосев

    Все хорошо в меру. Если проблему нельзя решить без привлечения генерального, то статус B оправдан. Как только сойдуться два фактора: все инциденты начнут рассматриваться по этому статусу, инцидентов больше чем может быть рассмотрено в таком ключе; то все рухнет. Так что, при адекватоном руководителе это будет благо. При неадекватном – нет. Ну и да, надо понимать, что работа работе рознь. Я бы не хотел, чтобы диспетчер отвечающий за управление атомной электростаницей, при получении письма со знаком вопроса от своего шэфа, все бросал и начинал писать письма.

    • Slava

      "А я согласен с А…" с Алексеем!!! 😉
       

  • peaceful

    Описанная система порочна и работает во многих организациях, в частности в федеральном российском ритейле)) Причем как оказалось остальное это просто маска ITIL и прочие методологии и регламенты, регламенты регламентов, которые никому не нужны кроме людей их составлявщих и т.д. Просто все поголовно заняты вот такими письмами счастья чуть ли не 5 дней в неделю((( А потом по новой и по кругу. "Бланк освобождения президента – другого цвета" ))

  • Владимир

    Доброго дня.

    У себя на предприятии (в Банке) предложил следующее…

    Первая линия на основании обращения определяет Критичность Инцидента:

    Критичность инцидента

    Массовый случай

    Единичный случай

    Полная недоступность

    1

    3

    Частичная недоступность

    2

    4

    Вводим понятие Степени влияния на бизнес, 4 градации:

    1 – Банк может потерять Лицензию (отчетность ЦБ, SWIFT).

    2 – Банк несет прямые финансовые потери (Продажи, Депозиты).

    3 – Банк может понести финансовые потери в перспективе (Консультации клиентов, Сollections).

    4 – Неудобство в работе (Гарант, Консультант+, Антивирус).

    Жестко привязываем это к КЕ (конфигурационной единице) в справочнике Service Desk.

    КЕ выбирается на основании сути Инцидента, что конкретно не работает.

     

    На основании Критичности Инцидента и Степени влияние на Бизнес получаем Приоритет:

    Приоритет

    Степень влияния на бизнес

    Критичность INC

    1

    2

    3

    4

    1

    Top

    Top

    Critical

    Middle

    2

    Top

    Critical

    Middle

    Middle

    3

    Critical

    Middle

    Low

    Low

    4

    Critical

    Low

    Low

    Low

     

  • Владимир

    Извиняюсь, форматировние не поддерживается формой 🙁

    Как таблицу вставить-то?

  • Ivan Krouglyi

    Могу предположить, что бывают ситуации, когда ручное управление "надо". Но формат, кгда вместо содержательного текста вопроса только символы – "?", "!", "!!!" – по-моему, отрицательно влияет на работников.


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

DevOps
Kanban
ITSM
ITIL
PRINCE2
Agile
Lean
TOGAF
ITAM