Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Управление ИТ-финансами как процесс

Опубликовано 15 октября 2017
Рубрики: ITIL, Практический опыт, Финансы ИТ
Комментарии

Занимаясь обобщением опыта наших проектов в области управления финансами, я решил освежить свои знания по данной теме, изложенные в книжке ITIL Service Strategy. В результате беглого просмотра первоисточника я выяснил следующее:

  1. Тема управления финансами в ИТ в книжке изложена, в общем-то, очень неплохо.
  2. Основным пробелом, на мой взгляд, является отсутствие рекомендаций по реализации моделей аллокации затрат (англ. cost model). В книжке только перечисляется несколько типов таких моделей (cost by service, cost by customer, …), но нет подробностей их построения (по существу, вся информация по этому вопросу представлена менее чем на одной страничке в разделе 4.3.5.6 под заголовком «Allocation of costs»).
  3. Структура процесса управления финансами (Accounting, Budgeting, Charging) больше отражает области ответственности, чем процедуры процесса.

Поэтому для практической реализации процесса управления ИТ-финансами только рекомендаций ITIL недостаточно, хотелось бы получить больше. И вот, что я имею сказать по пунктам 2-3 на основании нашего опыта.

Про пункт 2 на недавней конференции itSMF был представлен доклад нашего заказчика «Аллокация ИТ-затрат посредством ресурсно-сервисной модели», в котором была представлена практика реализации аллокационной модели в компании НРД. Более подробный доклад на эту же тему я собираюсь сделать на грядущей ITSM-конференции в Минске 9 ноября. Так что эта информация есть, и она общедоступна.

По пункту 3 мне видится следующий состав процедур процесса:

  1. Построение модели учета и аллокации ИТ-затрат. В рамках данной процедуры выполняется разработка правил учета и аллокации ИТ-затрат, на основании которых выполняется реализация соответствующих технических решений. Этот вид деятельности имеет тесную связь с управлением проектами и изменениями.
  2. Бюджетирование и тарификация. Здесь выполняется формирование бюджета доходов и расходов (P&L) ИТ-подразделения. Доходная часть бюджета присутствует только если ИТ-подразделение осуществляет предоставление ИТ-услуг на коммерческой основе. В настоящих «рыночных» поставщиках услуг активности по ценообразованию и, в частности, тарификации, будут, вероятнее всего, выполняться не экономистами, а коммерсантами, и потому будут вынесены в отдельный процесс, результаты которого в виде тарифных планов будут попадать на вход процедуре «Бюджетирование». Оттуда же поступит и еще один вход – прогноз объема потребления ИТ-услуг.
  3. Обеспечение учета затрат и доходов. В большинстве случаев это значит определение и контроль соблюдения правил учета затрат и доходов. Собственно регистрация будет выполняться в более операционных процессах – управления конфигурациями, проектами, планирования и осуществления продаж, ведения договоров.
  4. Анализ и поиск возможностей по оптимизации затрат. Тут все в точном соответствии с названием – экономисты выполняют план-фактный анализ, сравнивают различные подразделения поставщика услуг между собой (например, однотипные подразделения на разных территориях), изучают косвенные неотнесенные затраты, выполняют сравнение с рынком и формируют инициативы по оптимизации затрат.
  5. Формирование отчетов и информирование заинтересованных сторон. Отчеты предоставляются руководству ИТ-подразделения (поставщика услуг) и заказчикам. Задача – чтобы все понимали, что происходит, сколько стоит и почему.

В таком виде каждая из перечисленных процедур имеет ясное назначение, понятный состав исполнителей и распределение ответственности, поэтому такая структура процесса вполне годится для использования на практике.

Буду рад, если эта информация кому-то поможет. И, как обычно, приглашаю высказываться: уж RealITSM-то – точно место для дискуссий 😉

ITIL 4 Foundation, MPT, DSV, DPI, CDS, HVIT, DITS
и другие интересные аббревиатуры от участников разработки

Комментариев: 12

  • Сергей

    Приветствую коллег.

    На общем правильном и интересном фоне взгляд зацепился за пункт 4, где именно экономисты отвечают за возможную оптимизацию затрат, поэтому решил уточнить.

    Если анализ трудозатрат покажет что на одной локации специалисты тратят в два раза времени больше чем на другой на выполнение однотипной операции — в этом (должно ли так быть и есть ли здесь место для оптимизации) лучше смогут разобраться не экономисты а профильные манагеры или эксперты.

    Если об этом сказано где то — извиняюсь за комментарий.

    • Безусловно, проработка конкретных мероприятий по сокращению затрат — это работа руководителей соответствующих ресурсов / направлений. Задача экономистов — проводить грамотный и систематический анализ затрат и задавать нужным руководителям нужные вопросы, а если они не реагируют — эскалировать. Это повышает вероятность того, что соответствующие руководители будут уделять вопросам сокращения затрат должное внимание.

  • Андрей

    Здравствуйте, позволю добавить терминологический комментарий. По сути, выше говорится о построении уже новой Сервисно-Финансовой Модели (СФМ), которая может начинать строиться на основе Сервисно-Ресурсной Модели (СРМ). Но: СРМ — отражает ресурсное, эксплуатационное влияние на сервис. А СФМ отражает финансовое влияние разных источников затрат на себестоимость и стоимость владения Сервиса (среди которых ресурсы — являются лишь одним из источников затрат). По сути, СФМ это модель другого уровня и назначения. Полагаю, терминологически, для описанного в статье случая и построенной модели, более корректно применять термин СФМ. Спасибо!

    • СФМ не является общеупотребимым термином, мы в своей практике его не используем. Более того, мне он кажется некорректным, поскольку упоминаемая Вами модель по смыслу является не финансовой, а экономической.

  • Андрей

    В целом, описанное в статье — очень хороший пример и удачный опыт, очень было интересно познакомиться с таковым.

    Спасибо!

  • Андрей

    Да, «на вкус и цвет товарищей нет», соглашусь, что этот термин СФМ еще не устоялся. Я предложил бы рассмотреть 3 разных «термина» (отражающих уровень «финансовой зрелости» модели):

    СРМ — сервисно-ресурсная модель, отражает эксплуатационное влияние ресурсов на сервис.

    ФРМ — финансово-ресурсная модель, отражает финансовое влияние ресурсов на сервис.

    СФМ — сервисно финансовая модель, отражает картину всех финансовых потоков, влияющих на стоимость сервиса.

    В моем понимании СФМ — является самым ёмким и зрелым отражением сути рассматриваемой модели, позволяющей строить и учитывать все статьи затрат и «финансовые потоки» связанные с конкретным сервисом или группой сервисов. Со своей стороны, предлагаю данный термин рассмотреть и ввести в наш словарь.

    • Я думаю, что ключевой момент, о котором говорит Дмитрий — слово «финансовая» вместо «экономическая».

    • У нас давно уже есть такие соображения и мы в нашей внутренней терминологии также ввели три слоя, только называем немного по-другому — ближе к традиционным терминам предметной области.

      В Ваших вариантах меня более всего опять же смущает слово «финансовый» вместо «экономический». Продолжаю считать это некорректным, поскольку обсуждаемое нами моделирование оперирует такими ресурсами как персонал, программно-технические средства, услуги, но не деньгами в чистом виде. Деньги здесь используются исключительно как унифицированная единица измерения, позволяющая оперировать разными видами ресурсов в одной модели, не более того.

      В нашей внутренней терминологии три аналогичных уровня модели таковы:

      1. Сервисная архитектура — модель, определяющая наличие зависимости услуги от ресурсов (это вполне устоявшийся термин).

      2. Сервисно-ресурсная модель — модель, определяющая количественную потребность в ресурсах на основании известного объема потребления услуги.

      3. Экономическая модель услуги — модель, определяющая экономику предоставления услуги на основании технологии её предоставления и задействованных ресурсов.

  • Андрей

    Дмитрий, только, почему-то, изначальная тема Ваших тезисов (которые мы и обсуждаем) звучит как «Управление ИТ-финансами как процесс», может тогда и здесь тоже более корректно применить термин «Управление экономикой ИТ-деятельности как процесс»? Прошу обосновать.

    • Тут не так однозначно, потому что в этот процесс входит не только экономическое моделирование, но и, например, бюджетирование, которое непосредственно относится именно к управлению финансами. Но некоторый диссонанс, действительно, присутствует. Персонально я предпочитаю называть эту область знаний сервисной экономикой, но это опять же не устоявшийся термин, поэтому в названии статьи использован термин ITIL.

  • Андрей

    Мое мнение, что название модели как Сервисно-Финансовой более оправдано, потому что, фактически, мы учитываем, отображаем финансовые потоки, которые позволяют нам принимать решение об объективной оптимизации затрат и принятия решения для бюджетирования на будущий период. Фактически, по моему мнению, основное назначение обсуждаемой Сервисно-Финансовой Модели — это инструмент для принятия взвешенных управленческих финансовых решений по возможной оптимизации существующих затрат и по финансированию ИТ-деятельности на будущий период. Причем, целевое назначение — это ИТ-сервис, он вверху, он первичен и мы считаем как по нему «текут деньги», и каково их назначение.

    Согласно вышеизложенному, предлагаю все-таки поддержать и согласовать предлагаемый мной термин СФМ 🙂

  • Сергей Гончаров

    По вашей логике, на схеме, помимо «источников затрат», должны быть и источники финансирования, условия привлечения денег, движение денег, стоимость денег, комиссии и т.п. Тогда это будет похоже на «финансовую» модель услуги.


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Самое свежее

    • Книга Cleverics про метрики и KPI рекомендована слушателям MBA по направлению ИТ
      Вышедшая в начале года книга Дмитрия Исайченко и Павла Демина «Управление услугами на основе измерений» получила рекомендацию от Высшей школы бизнес-информатики НИУ ВШЭ в качестве …
    • Определяем полюс потребителя
      При анализе и построении «путешествия заказчика» (customer journey) одной из важнейших задач является получение ответов на ряд вопросов, а именно: кто конкретно …
    • Семь распространённых мифов о DevOps
      В сообществе разработчиков бытует множество мифов о DevOps. И это и неудивительно, учитывая, сколько новшеств привнесла эта концепция за последние годы. DevOps — это …
    • Разрешение конфликтов в Agile-командах
      Большинство людей предпочло бы избегать конфликтов. Как специалисты по проектам, мы знаем, что это неизбежно, и мы также знаем, что несогласие может быть конструктивным. Но при …
    • Очередность прохождения курсов ITIL 4
      Имеет ли значение, в каком порядке проходить курсы по ITIL? Рассказывает аккредитованный тренер по ITIL 4 Игорь Фадеев. Cleverics — первая в России и одна из первых в …
    • 1 октября конференция «Роботизация бизнес-процессов 2020»
      1 октября 2020 издательство «Открытые системы» проведет ежегодную конференцию «Роботизация бизнес-процессов 2020» https://www.osp.ru/iz/rpa2020, где на одной площадке будут …
    • ITIL® 4 DITS — огонь, вода и медные трубы
      Мы уже писали о скором релизе последнего экзамена в сертификационной линейке ITIL 4 Digital and IT Strategy (DITS). Сейчас стоит добавить следующее (из информации, которую можно …
    • Как бизнес-аналитику встроиться в гибкую среду?
      Есть ли роль бизнес-аналитика в гибкой среде? Я уже довольно давно работаю бизнес-аналитиком, и этот вопрос возникает постоянно. Бизнес-аналитики  зачастую считают, что они должны …
    • Деловая игра Grab@Pizza: вкусный кейс
      Деловые игры – один из наиболее эффективных видов тренинга, позволяющий на основе близкого к реальному кейса попрактиковаться в выстраивании любой работы. Участники деловой игры …
    • ITAM & SAMday пройдёт в Москве 2 октября
      ITAM & SAMday  – всероссийская независимая конференция, посвященная вопросам управления ИТ-активами и программными активами — пройдёт в Москве 2 октября в режиме …
  •  
  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT