Цифровая трансформация – актуальная тема для многих организаций по всему миру. Использование современных технологий, позволяющих кардинально повысить производительность, является серьезным конкурентным преимуществом для крупного бизнеса, а для почти половины компаний SMB , – вполне может стать вопросом выживания в ближайшие три-пять лет.

Недавно на портале мы освещали трудности, с которыми сталкиваются ответственные за реализацию ИТ-преобразований. В частности, по результатам исследования PwC, одним из основных факторов, влияющим на скорость проведения цифровых трансформаций, является отсутствие слаженной работы ИТ и бизнеса.

На мой взгляд, взаимодействие ИТ и бизнеса при проведении изменений, во многом держится на доверии. Ни одна серьезная деятельность, направленная на реализацию ИТ-инициатив не может быть запущена и успешно завершена без доверия к CIO[1].

Возникает вопрос: как CIO завоевать доверие?

М. Броадбент и Э. Китцис в книге «CIO – новый лидер. Постановка задач и достижение целей» делятся своими наблюдениями: «… многие CIO не всегда понимают, откуда возникает доверие. Они [CIO] считают, что их знание, опыт и долгая работа создают это доверие. Другие акцентируют свое внимание на том, как они выполняют ключевые запросы по проектам. Тем не менее, доверие приходит лишь из одного источника: предоставления тех результатов, которых ждут руководители компании… Только та оценка успеха имеет смысл, которую ценят ваши коллеги по управлению компанией. Даже если вы выполняете проект вовремя и в пределах бюджета, но он не помогает вашим коллегам решать их бизнес-задачи, доверие к вам падает.».

В качестве аргумента авторы книги приводят цикл доверия к CIO (см. Рис.1): «CIO … изначально получают кредит доверия. На основе этого доверия … CIO получает определенные ресурсы и разрешение проводить различные ИТ-инициативы [Выход]. Результаты воплощения этих инициатив зависят от того, какую пользу они приносят компании с точки зрения руководства компании – уменьшают или увеличивают доверие к CIO. Весь процесс представляет собой … спираль. Каждый успех – … повышает доверие к CIO, а неуспех или провал – снижает это доверие.
Гибкость бизнес-процессов делает развитие доверия более сложным процессом. Доверие требует построения сильных персональных связей, говоря другими словами, умения политически правильно общаться со своими коллегами по руководству компании. Это требует интеграции ИТ-целей с целями компании. Все это означает предвидение бизнес-нужд в процессе развертывания потока технологических бизнес-решений».

COBIT 5 говорит нам об этом же:
– ИТ несет ценность компании через получение выгод при оптимизации рисков и ресурсов;
– для получения ценности бизнес-цели декомпозируются в ИТ-цели;
– “руководство обеспечивает уверенность в достижении целей предприятия”, а управление ИТ – формирует эту уверенность.
Оказывая помощь коллегам в решении их бизнес-задач, ITIL говорит нам, в частности, что важно выстраивать взаимоотношения с бизнесом и оценивать степень удовлетворенности заказчиков.

Д. Майстер с соавторами в книге «Советник, которому доверяют» идут в этой канве дальше, и предлагают укреплять персональные связи, переходя от моделей, основанных на удовлетворение потребностей и на взаимоотношениях, к модели, основанной на доверии (см. Рис. 2.). «Различием между этим и другими уровнями является человеческий фактор, понимание межличностных, индивидуальных аспектов взаимоотношений.

Такой подход предполагает глубокие личные отношения с клиентом и широкий круг решаемых его проблем. Он получает не только решения и идеи, но и уверенность в правильности принятых им решениях (см. Рис. 3).

Для завоевания доверия важно понимать из каких элементов оно состоит, и как его создавать. Авторы предлагают четыре основные элемента создания доверия и их взаимосвязь, выраженную в виде формулы доверия (см. Рис. 4).
Под достоверностью, надежностью, близостью и ориентацией на себя в данном контексте понимается следующее:

Достоверность – это компетентность, демонстрация экспертизы на деле: «… как мы выглядим, действуем, реагируем и говорим о содержании»
Надежность – видят ли в нас клиенты тех, на кого можно положиться
Близость – «… люди склонны доверять тем, с кем они могут обсуждать трудные вопросы («близкие отношения») и тем, кому небезразличны их проблемы («низкая ориентация на себя»)»
Ориентация на себя – смещение фокуса с задач клиента на свои собственные, ведущее к уменьшению доверия

По сути, предлагаемые компоненты доверия относятся «к правдивости слов, действий, эмоций и побуждений» (см. Рис. 5).
С нюансами: выстраивание доверия, как заставить доверие работать, экономика доверительных отношений и другим аспектам; предлагаю ознакомиться самостоятельно в книге «Советник, которому доверяют».

По собственной практике выстраивание доверительных отношений, я пришел к следующим выводам:

1. Доверие: оно, либо есть, либо – нет. И совершенно неважно, какой уровень компетенции или какие предыдущие заслуги.
2. Доверие зарабатывается годами, однако один «неверный шаг» может одномоментно свести доверие на нет и привести к формулировке: «В связи с утратой доверия …».
3. Доверие держится на «трех китах»: умении «держать слово», порядочности и человечности
4. Доверие – это не просто решение проблем клиентов, а идеология, в центре которой – «служение» клиентам
5. Доверие – это многостороннее взаимодействие с участниками общего дела: не только мы получаем кредит доверия (от руководства), но и даем кредит доверия (исполнителям). Также справедливо и обратная сторона: исполнители дают нам кредит доверия в отношении защиты их интересов, а мы, в свою очередь, даем кредит доверия первым лицам компании по адекватному руководству.

Буду рад узнать про ваш опыт выстраивания доверительных отношений с начальниками и подчиненными.

Какую роль оказывает доверие в вашей профессиональной деятельности?

Как вы понимаете, что вам доверяют?

[1] Под CIO в статье понимается ответственный за ИТ в компании

ИНТЕНСИВ С ТРЕНЕРОМ

VAP: Управление уровнем услуг и каталогом услуг

Разработка каталога, SLA, метрик качества, расчёт доступности