Продолжая интересную тему жалоб на обслуживание, восприятия сервисов и их создания хочется поговорить о такой дисциплине, как управление пользовательским опытом (customer experience management, CEM/CXM). Здесь пригодится знание о таких понятиях, как пользовательский опыт, пользовательское путешествие (customer journey) и точки взаимодействия (touch points).
Развитие в компаниях культуры, ориентированной на потребителей – один из важных глобальных трендов трансформации и повышения зрелости компаний. Лидеры этого движения приходят к выводу: то, как организация предоставляет свои продукты потребителям все чаще становится важнее того, что она предоставляет. При этом CXM, как выясняется, является по своей сути сложной в достижении, требующей глубинных и комплексных перобразований целью.
Некоторые причины и предпосылки развития CXM:
- Компании сегодня располагают гораздо большими объемами информации, чем они способны с толком обработать. «Мы тонем в информации, но голодаем от нехватки знаний» (с) John Naisbitt. Длительность проектов по внедрению систем и технологий обработки данных, таких, как, например, предиктивный анализ, измеряется годами.
- Современные потребители располагают разнообразными каналами и способами взаимодействия с компаниями (сайт, соц. сети, телефон, точки продаж и т.д.), и далеко не всегда компании способны бесшовно переключать взаимодействие с потребителем в ходе одного его путешествия между этими каналами, а тем более – полноценно передавать накапливаемый информационный контекст.
- Компании все еще не видят клиентов со всей полнотой и во всех аспектах. На практике бывает важным в момент текущего взаимодействия видеть историю предыдущих, потребительские предпочтения и личные особенности человека, и так далее.
- Недостаточная интеграция между автоматизированными системами и хранилищами данных компаний является ограничением для построения процессов бесшовного взаимодействия с потребителями.
- Персонализация, как взаимодействие с потребителем, строящееся на его поведении и названная сегодня одним из наиболее перспективных механизмов для построения отношений с клиентами, становится непростой инициативой для крупного бизнеса с учетом пункта 1.
Приведу некоторые тренды развития CXM:
- Нет никаких предпосылок к тому, чтобы CXM покинул топ списка направлений трансформации в ближайшие годы. Все больше клиентов хотят, чтобы всё можно было сделать прямо сейчас и на телефоне – они устали от неуспешного опыта. И необходимость различать варианты приложения для iPhone и iPad уже вызывает раздражение :).
- Обработка больших объемов пользовательской информации в полезные для бизнеса знания, как уже было сказано выше.
- Расширение использования аналитики для того, чтобы достигать большего эффекта с меньшими усилиями, лучше понимать клиентов и, в результате – создавать лучший клиентский опыт.
- Электронная коммерция, как форма ведения бизнеса, увеличивает свою долю и приобретает большую актуальность.
- Появляются практические примеры того, как команды, работающие над постоянным улучшением бизнес-процессов с использованием Lean и Six Sigma, пересекаются в своей деятельности с командами, работающими над улучшением пользовательского опыта и затрагивающими те же бизнес-процессы. Это становится поводом для координации усилий и выработки кросс-дисциплинарных подходов. Вот пример сравнения этих дисциплин:
Почему усилия по улучшению клиентского опыта могут терпеть неудачу:
- Излишнее доверие результатам интервью/тестов. Клиенты могут ошибаться или искажать информацию в ответах на вопросы о своих желаниях. В смысле, относительно их истинных желаний. Информация о имевшем место клиентском опыте никогда не солжет. Эти данные всегда скажут вам точно, что произошло. Вам останется только понять, почему это произошло.
- Ваши озарения по поводу клиентского опыта не идут дальше знаний сотрудников вашей поддержки. Последние, конечно же, расскажут вам, что не так с вашими процессами, настолько глубоко, насколько им это существенно для осуществления успешной поддержки клиентов. Вам нужно пойти глубже, чем точки взаимодействия. Нужно понимать задачи клиентов и контекст, в котором они пытаются их выполнить. Это требует других техник в части наблюдений и интервьюирования.
- У вас есть методология для работы с знаниями (insights) о клиентах, но нет методологии оценки эффективности и приоритезации последующих мер по улучшению продукта.
- Вы не можете измерить выгоды от улучшения клиентского опыта.
А что же с пользовательскими путешествиями?
Вот несколько советов по их дизайну, позволяющие понять суть явления:
- Путешествие не начинается в момент контакта клиента с вами и не заканчивается с окончанием вашего взаимодействия. Оно не ограничено только взаимодействием клиента с вами и вашими продуктами. Оно может не совпадать с вашими процессами.
- Все начинается с высокоуровневой цели клиента – что он хочет осуществить в своей жизни, и что планирует для этого предпринять. Чуть глубже – какие продукты и услуги клиент привлечет для выполнения задачи, и что продукт или услуга должны делать, чтобы клиент продолжил ими пользоваться? Все это – части путешествия.
- Даже для одного клиента любые два путешествия – не одно и то же. Незначительные изменения контекста могут значительно поменять результат, даже саму потребность. Неважно, сколько путешествий вы описали и создали, не совершайте ошибку и не думайте, что видели все.
- Точки взаимодействия должны демонстрировать ценность. Они могут требовать отдельного дизайна. Назначение точек – помочь клиенту сделать часть, или шаг, его задачи, и двинуться дальше. Не можете определить, в чем ценность конкретной точки? Возможно, она недостаточно хороша для клиента.
- Точки должны быть связаны между собой и вести клиента в его путешествии. Если этого нет, клиент может выбрать собственный путь, и вы будете в удивлении гадать, почему никто не остался на ужин.
Очевидно, что корневая точка, сами причины взаимодействия потребителей и продуктов все больше привлекают внимание профессионалов бизнеса, формируются в области компетенции и интегрируются в более глобальные модели управления. И это только начало… что еще скрывает в себе сервис?
