В настоящее время все большее внимание уделяется организации работы потока создания ценности для улучшения потока ценности для клиентов. Наиболее важным аспектом понимания того, как это сделать, является понимание того, что на самом деле представляет собой ценность, которую вы создаете. Во многих организациях большое значение придается возврату инвестиций (ROI), а прибыль является движущей силой бизнес-решений.

Рассмотрим пример подразделения энергетической компании из списка Fortune 10, находящегося в процессе модернизации своих операционных процессов. Они поняли, что, постоянно концентрируясь на снижении затрат на добычу барреля нефти, они упускают общую картину. Ценность, которую создавало это подразделение, заключалась не в барреле нефти, а в функционирующей нефтяной скважине. Организация работы вокруг успешного выявления и развертывания нефтяной скважины позволила им более эффективно и со значительно меньшими затратами обслуживать остальную часть компании..

Реальность такова, что мы можем быть хорошими финансовыми распорядителями нашей организации, не делая прибыль высшей целью организации. Клиенты не заботятся о вашей прибыли. Клиенты должны знать, что вы решаете проблему для них и что вы решаете ее хорошо. Управление потоком создания ценности позволяет поставить потребности клиентов на первое место и получить такую операционную эффективность, что в результате вы получите прибыль.

Организация вокруг ценности повышает эффективность сотрудничества, сокращает время выхода на рынок и позволяет быстрее адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям. Проблема заключается в том, как постоянно управлять оптимизацией, не нарушая потока. Было установлено, что следующие модели помогают практикам преодолевать некоторые из наиболее коварных препятствий в процессе непрерывной организации вокруг ценности: 

• Поймите, что управление потоками создания ценности – это возможность взаимодействия с рынком, ориентированная на клиента, а не просто бережливая стратегия оптимизации поставок.
• Примите тот факт, что по мере использования новых организационных моделей вы, естественно, будете создавать новые разрозненные структуры (силосы) и должны постоянно переоптимизировать сотрудничество и доставку решений.
• Осознайте, что для больших и сложных сред простота не означает организованность вокруг ценности. Вы можете сделать что-то простое, но при этом препятствовать потоку.
• Определите цифровые потоки, которые могут быть применены с глубоким пониманием бизнес-процессов (кто, когда и почему), чтобы убедиться, что ваши организационные возможности оптимизированы в поддержку ваших стратегических тем.

ПРОБЛЕМА, КОТОРУЮ НУЖНО РЕШИТЬ 1

ПРЕДПРИЯТИЕ РЕШАЕТ ПРОБЛЕМУ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА, А НЕ РАССМАТРИВАЕТ ВОЗМОЖНОСТИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА КЛИЕНТА

Чтобы стать более эффективным, предприятие изучает шаги в текущем потоке создания ценности. В традиционной манере анализа потока создания ценности они ищут узкие места в процессе от триггера до результата ценности для клиента и компании.

“Как устранить узкие места?” и “Как использовать цифровые решения для рационализации того, что мы делаем сегодня?” – спрашивают они. Это достойные цели, и решение этих вопросов действительно способствует повышению эффективности. Однако эти действия часто маскируют реальную возможность, которая заключается в ориентированном на клиента взгляде на поток создания ценности и рефакторинга этапов и взаимодействий для оптимизации клиентского опыта.

Рассмотрим пример компании USAA, которая реорганизовала свои колл-центры, чтобы сосредоточиться на жизненных событиях своих клиентов, а не на направлениях деятельности компании. Они создали организацию по работе с клиентами, чтобы сосредоточить внимание на клиентах.

Мышление, ориентированное на клиента, означает думать и чувствовать как клиент; поэтому мы должны рассматривать каждое решение с анализом того, как клиент предпочел бы, чтобы мы потратили наше время и энергию. Конечно, для удовлетворения реальных потребностей клиентов необходим определенный уровень надзора и координации. Но бесконтрольный уровень надзора приводит к формированию культуры, ориентированной на менеджеров.

К сожалению, поведение, которое мы видим чаще всего от менеджеров / лидеров, сосредоточено на их собственных потребностях. Обычно это каскад потребностей, ориентированных на менеджера, стекающих сверху вниз в организации. Мне нужно, чтобы вы дали мне обновленную информацию о том, что делает команда, чтобы я мог консолидировать это в то, о чем просит мой менеджер. Мне нужно допросить вас по каждой детали на случай, если мой менеджер допросит меня». И так она течет.

Ключом к успешной оптимизации потока создания стоимости является не только понимание и рефакторинг для улучшения клиентского опыта. Успех также заключается в отказе от элементов, не добавляющих ценности для клиента, если только эти элементы не являются критическими для поддержания бизнеса.

Пытаясь перейти от культуры, ориентированной на менеджмент, к культуре, ориентированной на клиента, мы можем рассматривать эти элементы обратной связи как коллективную собственность организации.

Начните делать:

• Использовать инструменты дизайн-мышления с прозрачностью и коллективной ответственностью, чтобы каждый сотрудник научился думать, как наши клиенты.
• Количественно оценить влияние патологических организационных практик, таких как распределение людей по проектам. Затраты на переключение контекста являются значительным источником энергии в большинстве организаций. Количественная оценка воздействия часто является первым шагом к тому, чтобы направить эту энергию на пользу клиентам.
• Говорите на языке “энергетической валюты”, чтобы подчеркнуть, что время, энергия и инновационные возможности людей, непосредственно создающих решения для клиентов, являются самыми ценными активами предприятия.
• Обучайте лидеров настраиваться на вес организационной эффективности, который они накладывают, и техникам демонстрации клиентоориентированности своими собственными действиями..

Продолжайте делать:

• Организуйте работу вокруг потребительской ценности, чтобы устранить трения в потоке создания ценности.
• Распространите принципы и практики Lean и Agile на все предприятие, чтобы поддержать гибкость бизнеса, необходимую для реагирования на потребности клиентов.
• Непрерывно трансформируйтесь. “Когда закончится ваша трансформация? Когда вы будете готовы перестать быть конкурентоспособным”, – так сказал Джефф Шупак, президент глобальной консультационной практики Project & Team.

Перестаньте делать:

• Считать, что клиентоориентированность и дизайн-мышление относятся только к компетенции дизайнеров пользовательского опыта.
• Использование Agile в качестве оправдания для перегрузки людей – “Мы же agile, поэтому мы можем принимать все новые запросы/изменения, верно?”.
• Жить двойной жизнью Agile и традиционных практик. Когда вы и то, и другое, вы не являетесь ни тем, ни другим.

Источник.