Продолжим (см. ранее опубликованную заметку «COBIT 5: Практика адаптации Организационных структур и Ролей в компании») раскрытие концепции фактора влияния – «Организационная структура» (место фактора влияния “Оргструктура” в общей модели факторов влияния представлена на рисунке 1). Предложенный в заметке мэппинг организационных структур и ролей COBIT5 с контекстом организационной структуры конкретной компании закрывает только часть вопросов, связанных с деятельностью (формирование состав ролей, их взаимосвязей, уровни полномочий, границы принятия решений, делегирование и ответственность), осуществляемую в рамках «Оргструктуры».
Остаются открытыми масса вопросов: Для чего мы формируем оргструктуру компании? Кем, когда, как и какие управленческие решения принимаются? По каким критериям и как можно оценить в процессе и по результатам качество принимаемых решений?
В отличии от факторов влияния «Процессы» и «Информация», управление которыми авторы COBIT5 расписали в соответствующих публикациях («COBIT5: Enabling Processes», «COBIT5: Enabling Information»), по «Оргструктуре» (да, и по другим оставшимся факторам влияния) подробная информация отсутствует. Тем не менее, до момента выхода недостающих публикаций, авторы COBIT5 предлагают воспользоваться универсальным шаблоном атрибутов фактора влияния, позволяющим описать деятельность в рамках того или иного фактора влияния. Пример описания по шаблону структуры, назначение и практическое применение атрибутов факторов влияния для процесса «Управление изменения» описано в публикации Павла Демина «Определение атрибутов процесса с помощью COBIT 5».
Чем же авторы COBIT5 предлагают наполнять шаблон атрибутов фактора влияния для «Оргструктуры»? На рис.2 представлен шаблон с описанием практик и рабочих продуктов, на которые следует обратить внимание при проектировании организационной структуры (источник: «COBIT5: Бизнес-модель по руководству и управлению ИТ на предприятии. Рисунок 32 – Фактор влияния COBIT5: «Организационная структура»).
По мнению авторов, модель организационной структуры демонстрирует следующее:
Заинтересованные стороны
Сотрудники, действующие в организационной структуре, другие структуры, отдельные подразделения, клиенты, поставщики и представители регулирующих органов
Цели
Корректное делегирование полномочий, точно определенные принципы работы и применение хороших практик.
Результаты
Качественные виды деятельности и точно принятые решения
Жизненный цикл
Создание (определение причины и назначения), существование, трансформация, расформирование
Хорошие практики
- Принципы работы: практическое устройство работы организационной структуры (например, частота совещаний, документация и правила учёта)
- Состав: участники структур (внешние / внутренние заинтересованные стороны)
- Область контроля – границы прав принятия решений
- Уровень полномочий / прав на принятие решений – набор принимаемых решений
- Делегирование полномочий – делегирование полномочий подчиненным структурам
- Процедуры эскалации – действия при возникновении проблем при принятии решений
Входы и выходы:
- Вход – информация для принятия качественных решений
- Выход – принятые решения, прочая информация, запрос дополнительных сведений
Давайте проанализируем назначение фактора влияния «Организационная структура», где он может найти применение и что может дополнительно войти в описание шаблона атрибутов фактора влияния.
-
Назначение
Основной продукт труда руководителя и менеджера – принятие управленческих решений. Именно по результатам того, насколько качественно решения были приняты, и к чему это привело, можно говорить об эффективности работы управленцев. Следовательно, основная цель атрибута «Организационная структура» – контролируемым образом принимать решения, т.е. сформировать корпоративные «правила игры» по тому: на каком уровне, кто, когда и как принимает решения. Все это делается для того, чтобы заинтересованные стороны были уверены в том, что они получат ценность: выгоды при оптимальном уровне рисков и рационально используемых ресурсов в ходе реализации принятых решений.
-
Применение
Разработке стандартов и политик руководства компанией, направленных, в частности, к принятию качественных управленческих решений, предполагается осуществлять в рамках домена EDM (Evaluate, Direct, Monitor) – «Оценка, Задание направления и мониторинг». На рисунке 3 отражено место процессов домена EDM в общей модели руководства корпоративными ИТ, входящего в эталонную модель процессов COBIT5.
В состав домена включены пять процессов, которые предназначены Обеспечения создания и развития корпоративной системы управления ИТ (EDM01), осуществления его деятельности по направлениям: Обеспечение получения выгоды (EDM02), Обеспечение оптимизации рисков (EDM03), Обеспечение оптимизации ресурсов (EDM04); Обеспечение прозрачности для заинтересованных сторон (EDM05). На рис. 4 представлена логическая связь между процессами домена EDM.
На политики и стандарты, закладываемые в процесс EDM01, будет в дальнейшем опираться как сам руководящий орган, так и правила принятия управленческих решений в рамках процессов управления ИТ, входящих в эталонную модель COBIT5. В частности, продуктами процесса EDM01 может являться разработка принципов и правил руководства, правил принятия решений на различных уровнях управления, подходы к делегированию и осуществления коммуникаций на различных уровнях иерархии (см. рис. 5).
-
Описание
На основе вышесказанного можно дополнить и уточнить описание атрибута «Организационная структура» по предлагаемому авторами COBIT5 шаблону.
Рассмотрим блоки: Заинтересованные стороны, Цели, Жизненный Цикл и Хорошие практики
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ
При принятии управленческих решений важно не столько классифицировать стороны на внешние и внутренние, сколько соотнести их к видам деятельности: владельцы / акционеры, руководство, управление и исполнение.
ЦЕЛИ
Прямое качество (дает ли деятельность требуемые результаты?)
Примерные критерии качества, по которым можно проводить оценку решений:
- Целенаправленность (к достижению каких целей ведет решение)
- Конкретность (однозначное понимание сути решения)
- Своевременность («just in time», пока решение проблемы актуально)
- Реализуемость (наличие ресурсов, необходимых компетенции)
- Контролируемость (заложена возможность контроля исполнения решения)
Контекстуальное качество (какие факторы нужно учесть при достижении цели?)
Качество управленческого решения во многом зависит от того, какие факторы при этом учитываются, и какая модель принятия решения используется.
Можно использовать модель Врума-Йеттона[1], которая выделяет три фактора влияния, пять процедур и семь критериев выбора оптимальной процедуры для принятия решения.
Факторы влияния:
- Время (наличие или отсутствие времени на выработку решения)
- Информация (наличие или отсутствие информации по рассматриваемой проблеме)
- Заинтересованность подчиненных в выполнении решения
В зависимости от различных сочетаний этих факторов складывается конкретная ситуация принятия решения.
Способы принятия решения:
- Способ 1. Решение принимается единолично
- Способ 2. Запрос информации у подчиненного(ых), затем единоличное принятие решения
- Способ 3. Консультации с подчиненным(и) в индивидуальном порядке, затем единоличное принятие решения
- Способ 4. Консультации с группой, затем единоличное принятие решения
- Способ 5. Групповое обсуждение проблемы и коллегиальное принятие решения
Для анализа ситуации используются следующие критерии:
- Ограничено ли время на принятие решения?
- Существуют ли жесткие требования к качеству решения?
- Есть ли все необходимые данные для принятия решения?
- Существует ли структурированная информация по проблеме?
- Согласие сотрудников с решением важно для его реализации?
- Существует ли конфликт интересов у сотрудников?
- Имеются ли непреодолимые разногласия между сотрудниками, от которых зависит решение проблемы?
В зависимости от контекста текущей ситуации лицо принимающее решение выбирает подходящие способы решения управленческой проблемы. На рисунке 6. Представлены критерии и выбор способа оптимального решения. Как следствие, оптимальность выбираемого способа зависит от меняющихся ситуационных переменных.
Доступность и безопасность
Все, кто уполномочен принимать управленческие решения в рамках своих ролей (должностных обязанностей), должен иметь доступ к соответствующей информации, а принятые решения доводиться до заинтересованных лиц в зависимости от уровней конфиденциальной информации, заложенных в политику информационной безопасности.
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ
Во многом жизненный цикл, предлагаемый в шаблоне, отражает разработку продукта (информационные системы, документы, записи). В силу того, что фактор влияния «Организационная структура» – это не только формирование продуктов (принципы, политики и правила), которыми будет руководствоваться компания, но и процесс принятия управленческого решения, то для этого атрибута фактора влияния точнее будет отразить жизненный цикл (процедуру) принятия управленческого решения. В качестве подхода к решению управленческой можно взять модель, предложенную С. Роббинзом[2]. Она состоит из восьми этапов:
- Идентификация проблемы
- Выявление факторов влияния
- Распределение факторов влияния по степени важности
- Выявление существующих вариантов решения
- Анализ выявленных вариантов решения
- Выбор наилучшего варианта решения
- Реализация выбранного варианта решения
- Оценка эффективности решения
ХОРОШИЕ ПРАКТИКИ
Практики
При выполнении практик (принципы работы, охват контроля, уровень полномочий, делегирование полномочий, процедуры эскалации), предложенные авторами COBIT5, желательно учитывать фактор неопределенности, который накладывает свой «отпечаток» в принятии управленческих решений. М. Вулдок и Д. Френсис выделили четыре уровня принятия решений[3]:
- Рутинный (известные способы действий для разрешения известной проблемы)
- Селективный (выбор одной из альтернатив из определенного набора способа действий)
- Адаптационный (набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи)
- Инновационный (новый подход к решению проблемы).
На рисунке 7 представлены уровни принятия решений, в зависимости от степени неопределенности и уровней менеджмента при решении управленческих проблем. Чем выше уровень менеджмента, тем меньше рутинных и селективных решений, тем больше адаптационных и инновационных решений.
Рабочие продукты (входы и выходы)
Основной рабочий продукт – качественное управленческое решение. От него мы и отталкивались при проведении анализа наполнения шаблона атрибутов фактора влияния для фактора «Организационная структура»
ИТОГИ
Результаты анализа фактора влияния «Организационная структура» сведены в таблицу, представленную на рисунке 8.
Коллеги, на ваш взгляд, насколько полезен фактор влияния «Организационная структура» при обеспечении и формировании ИТ-ценности для заинтересованных сторон?
[1] Источник: http://www.psgoodrich.com/pc/docs/ARTICLES/new_look_at_managerial_decision_making.pdf
[2] – Источник https://books.google.ru/books?id=7eS69HHQzKAC&pg=PA269&lpg=PA269&dq=%D0%BA.+%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%B1%D0%B8%D0%BD%D0%B7+%D1%8D%D1%82%D0%B0%D0%BF%D1%8B+%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F+%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%BB%D0%B5%D0%BC%D1%8B&source=bl&ots=lzntz5tnGE&sig=OFUODFUnSh__1Nnu_JJI4am1ESo&hl=ru&sa=X&ved=2ahUKEwjGm7Wr2b_dAhXDiywKHUKqCiMQ6AEwBHoECAYQAQ#v=onepage&q=%D0%BA.%20%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%B1%D0%B8%D0%BD%D0%B7%20%D1%8D%D1%82%D0%B0%D0%BF%D1%8B%20%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%20%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%BB%D0%B5%D0%BC%D1%8B&f=false
[3] Источник https://books.google.ru/books?id=ywhMDwAAQBAJ&pg=PA18&lpg=PA18&dq=%D0%BC.+%D0%B2%D1%83%D0%B4%D0%BA%D0%BE%D0%BA+%D0%B8+%D0%B4.+%D1%84%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%81%D0%B8%D1%81+%D1%83%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D0%B8+%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%8F%D1%82%D0%B8%D1%8F+%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9&source=bl&ots=xlzYs35Ekc&sig=825IuEWTChy3fIlL1ywBSHdGk9M&hl=ru&sa=X&ved=2ahUKEwic9YiM3r_dAhXKBiwKHa0hBzIQ6AEwB3oECAIQAQ#v=onepage&q=%D0%BC.%20%D0%B2%D1%83%D0%B4%D0%BA%D0%BE%D0%BA%20%D0%B8%20%D0%B4.%20%D1%84%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%81%D0%B8%D1%81%20%D1%83%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D0%B8%20%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%8F%D1%82%D0%B8%D1%8F%20%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9&f=false
