Компании, не являющиеся изначально цифровыми, приходят к пониманию того, что их ждет или неизбежная перестройка, или постепенное забвение. Эта мысль приходит не внезапно, не через озарение, а через подтвержденное понимание того, что в индустрии начинают появляться более эффективные компании-конкуренты, съедающие все большую долю рынка.
Чем отличается цифровая компания от “не цифровой”? Что это прилагательное означает для нас? Если говорить только техническим языком, отбрасывая пока культуру и практики управления, то цифровая компания использует в своем производственном процесса технологии, которые позволяют ей получать преимущества сразу на совокупности областей управления:
- сокращение производственных затрат за счет исключения из производственного процесса операций, выполняемых людьми, что:
- уменьшает число дефектов, связанных, в том числе, с ошибками персонала, и уменьшает потери времени, связанные с необходимостью ожидания очередности обработки изделия или информации на разных этапах производства;
- повышает “эластичность” производства (скорость, наличие физических возможностей, затраты) в части реагирования на быстрое и существенное изменение спроса;
- повышение эффективности сбыта продукции или услуг потребителю через целенаправленные усилия, направленные на:
- расширение количества способов и каналов приобретения товаров и услуг;
- целенаправленного расширение области потребительской осведомленности о предлагаемых продуктах: маркетинговая поддержка бренда, поддержка сообщества и потребителей продуктовой экосистемы, постпродажная гарантийная поддержка;
- сокращение дистанции между поставщиком и потребителем, разрушение временных и бюрократических коммуникационных барьеров
- повышение эффективности принятия управленческих решений, за счет наличия большего количества объективной (собираемой без участия человека) информации о сбытовых и производственных процессах.
Всем известными пионерами цифровизации (которое некоторые даже называют очередной технологической революцией) стали компании, производство продуктов которых (а иногда и всего одного единственного, максимально унифицированного продукта) не имеет никаких ограничений по масштабированию спроса: гиганты поиска, NetFlix, биржи, криптовалютная индустрия, реклама, транзакционные финансовые сервисы, мессенджеры.
В качестве компаний, уже едущих на том же экспрессе, но бизнес которых не удалось сразу масштабировать без ограничений, легко опознать агрегаторов такси, т.к. они пока еще не могут обойтись без водителей, а также часто сталкиваются с юридической спецификой предоставления своей услуги в отдельных странах и населенных пунктах. В этом смысле гораздо менее зарегулированный (пока) рынок аренды электросамокатов может быть гораздо более выгодным и динамичным для капитала, ожидающего сливок от взрывного роста нового рынка внутриквартального городского транспорта.
Компании реального сектора экономики, производящие материальные продукты, тоже не могут игнорировать новые возможности автоматизации, хотя и обладают большей инерцией. Ни один из производителей футболок не может не ощущать давления компаний, позволяющих за 5 минут онлайн нарисовать и заказать футболку с твоим собственным принтом и получить её в течении 24 часов.
Сквозная автоматизация в массовом производстве уже сейчас позволяет выдерживать ценовую конкуренцию с дешевым низкоквалифицированным трудом, гарантируя высокий уровень качества продукции и услуг и предоставляя более широкий спектр возможностей по кастомизации продукта или услуги под запросы конкретного покупателя за ту же конечную стоимость.
Кажущимися исключениями из этой волны цифровой транформации воспринимаются только производители индивидуальных эксклюзивных продуктов (например, производители космических спутников военного и гражданского назначения). Хотя, на самом деле, и они тоже испытывают давление конкуренции и внедряют инструменты ускоренного проектирования и прототипирования. От ускорения мира вокруг нельзя спрятаться.
Кто сделает бизнес цифровым?
Теперь, когда вы собственной кожей ощущаете холодную сталь вынуждающей необходимости сделать бизнес более гибким, масшабируемым и эффективным, вы готовы инвестировать в цифровизацию, но кто сделает эту работу в вашей компании?
Работа и организация любого бизнеса опирается на два базовых, подкрепляющих друг друга, столба: лидерство руководителей и культурные институты с артефактами управления, созданные компанией.
Изменения, направленные на цифровизацию бизнеса, очевидно, нельзя свести только к технологическим. Это было бы наивной ошибкой. Поставить новые станки и запустить мобильное приложение недостаточно, они не ценны сами по себе. Работой людей, процессов, связанных организаций, приложений, устройств и систем нужно управлять, цепочкой поставок нужно не только управлять, а, я бы сказал, что для успеха нужно прямо властвовать над ней. Людей в вашей компании может стать меньше, но их ответственность станет выше, так как их работой станет принятие решений.
Мы должны осознавать, что частичный, локальный, изолированный во времени или пространстве подход “к снаряду” не даст ожидаемого эффекта. Изменения должны будут затронуть все аспекты бизнеса, иначе он будет продолжать работать со скоростью наименее эффективного и производительного звена. Теория ограничений неумолима по отношению к цепочкам производства ценности.
Поскольку требуемая трансформация тотальна по охвату и обладает беспрецедентным влиянием на саму суть и ядро бизнеса, то это означает, что такое преобразование не может быть полностью выполнено с помощью внешних консультантов, насколько бы квалифицированы они не были. Подобные попытки полного аутсорсинга процесса трансформации равноценны полной передаче бизнеса в руки этих консультантов с полной потерей контроля над ним.
Ядром (и драйвером) трансформации должна стать группа руководителей, которые отвечают за функционирование бизнеса в целом и обладают практически неограниченными полномочиями в своих областях ответственности. Именно они должны будут олицетворять ту волю и лидерство, которая поможет транформировать компанию и привести ее к новой культуре производства, направленной на ценность, максимальную эффективность и гибкость.
И только теперь, когда ответственность за принимаемые решения осознана и принята компанией и ее руководством, помощь различного рода внешних консультантов и экспертов точно будет нужна, поскольку компания навряд ли будет обладать всеми нужными для начала транформации инструментами, компетенциями, знаниями и опытом. Компания будет внедрять новые инструменты, разрабатывать новые практики работы, обучать людей, переформатировать работу и организацию институтов линейного менеджмента/центров экспертизы, увольнять и нанимать людей, управлять корпоративными финансами и ресурсами и не забывать производить продукты и оказывать услуги, пока парадигма эффективности производства не станет в компании нормой вещей.
Единственным ответом на вопрос, кто сделает бизнес цифровым, является – “Вы”.
Какие аспекты взаимоотношений нужно будет изменить? – Все.
- Бизнес – то, как сформулирована его миссия, цель и внутреннее устройство, и то, как они отражаются на клиентах, сотрудниках, партнерах.
- Руководство и прочие управленческие активы – то, как вы и ваши коллеги используете сильные стороны технологических и бизнес лидеров, результаты работы институтов и практик вашего персонала.
- Компетенции и приоритеты сотрудников – то, как вы управляете и развиваете экспертизу сотрудников, как вы формулируете общие и персональные цели, ориентируете совместную работу на ценность и мотивируете ценностно-ориентированное поведение.
- Применение технологий и инновационных инструментов – то, как вы поддерживаете инновации и эксперименты, инвестируете в автоматизацию.
- Работа с партнерами – то, как вы выстраиваете отношения с поставщиками и заказчиками, встраиваете их в вашу трансформирующуюся архитектуру ведения и управления бизнесом.
