Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Побыть в шкуре бизнеса

В некоторых компаниях есть замечательная практика. Почти любой новый сотрудник в первые же недели своей работы, в какое бы подразделение компании он не устроился, обязан некоторое время поработать «в бизнесе». Насколько я помню, эту затею придумали японцы, затем распространили её по миру в составе бережливого производства (Lean). Мне известно минимум три примера такой практики в России: одна производственная компания отправляет многих новых сотрудников (включая ребят из ИТ) на сборочный конвейер, другая — на упаковку готовой продукции, третья — в свои розничные магазины.

Эта действительно замечательная процедура даёт очень наглядное понимание — что есть бизнес конкретной компании и в чём он заключается. Однако этого недостаточно, потому что не сильно облегчает известную огромную проблему разобщённости ИТ и бизнеса (о нет, снова про это! да, про это...).

Многие проблемы взаимодействия ИТ и бизнеса проявляются не на конвейере и не на складе — основные производственные процессы, как правило, выстроены достаточно хорошо, и как только глава ИТ-департамента позволяет себе халтурить «в операционке» — он мигом вылетает на рынок труда. Нет, проблемы находятся в соседних и, если хотите, более высоких областях. Сорванные сроки, невыполненные обещания, заметное всем (в том числе и собственникам, и рынку) отставание от конкурентов, оправдание бесполезно потраченных огромных ресурсов, постоянное изменение правил игры, неспособность предлагать идеи и инновации, отсутствие какой бы то ни было прозрачности — эти ежедневные радости любого, кто зависит от ИТ-департамента, не увидеть на сборочном конвейере.

Идею японцев нужно расширить. Нужно вводить практику для руководителей ИТ среднего и высшего уровня на время переходить «работать в бизнес». Не будем создавать драмы — речь не идёт о полной смене должности, подчинения и ответственности. Достаточно, к примеру, стать владельцем зависимого от ИТ (то есть — любого) продукта. Человеком от бизнеса, очень заинтересованным в этом самом продукте. Настолько, что от продукта зависит P&L, а от P&L — личный бонус. Всё как у больших ребят.

Многие управленческие дисфункции станут сразу видны и понятны. Ко многим принятым решениям возникнут неудобные вопросы. Интерфейс между ИТ и бизнесом (а скорее — его отсутствие) станет очевиден. Практики и методы работы будет сразу понятно как и где скорректировать — что следует делать, а чего делать ни в коем случае нельзя. Наконец, появится некоторая степень сострадания к тому самому бизнесу, который волею технологического прогресса подсел на ИТ-иглу, слезть с которой не в силах. В то время как некоторая группа людей считает себя экспертами во всех вопросах, гуру и чуть ли не божествами только потому, что может составить вместе странные конструкции из английских слов for, while, if и loop (как правило, этими словами знание второго языка и ограничивается).

Чтобы не было соблазна перетерпеть, такой перевод в бизнес должен быть с неопределённым сроком. Пусть человек сам попросится обратно, но возврат назад возможен только при наличии конкретного и реализуемого плана улучшений. Иначе большая часть полученного личного опыта будет утеряна, а сам переход станет лишь пугалкой и средством стимулирования.

Может показаться, что проблема надумана и свойственна лишь небольшому числу организаций. Не соглашусь. Беда усиливается от того, что нынче в цифровую трансформацию стали играть очень многие. Такая трансформация сильно, чуть ли не диаметрально меняет правила игры — то, что раньше было нормально и можно, теперь становится ни в коем случае нельзя, и наоборот. В то время, как багаж прошлого опыта никак не даёт перестроить мозг и привычки. Это означает, что вместо сближения ИТ и бизнеса та самая трансформация приносит больше хаоса, больше разобщения — новые правила игры ещё непривычны и не закрепились, а старые как не работали, так и не работают.

Не нужно ждать, пока само сложится или рассосётся. Нужно попробовать побывать в шкуре бизнеса, хотя бы на время.

Disclaimer. Автор не ставит целью данной заметки возвышение бизнеса и принижение ИТ; суть не в этом. Автор понимает, что и в бизнесе, и в ИТ в действительности работают одни и те же люди, найденные и удерживаемые одними и теми же способами, со всеми их особенностями, сильными сторонами и недостатками.

«DevOps: современный подход к организации работы ИТ»
Учебный курс про менеджмент, а не про технические практики

Комментариев: 6

  • ВяЧЕСлав

    По такой логике всем хирургам нужно полежать на операционном столе, всем судьям — посидеть в тюрьме... Знать своего клиента и быть им — разные вещи. ИТ спец. или менеджер при погружении будет иметь явно меньший уровень понимания, чем окружающие его бизнеса. При нехватке экспертизы включается эмпатия. В итоге человек получит эмоции вместо знаний.

    Потеря объективности — это гарантированный исход описываемой вами практики.

    • Вячеслав, благодарю за комментарий. На мой взгляд, он уверенно подтверждает мои рассуждения, и вот почему я так думаю: хирурги время от времени лежат на операционных столах. Давайте только обобщим — врачи пользуются услугами других врачей, регулярно попадая таким образом на сторону пациентов. Помогает ли им это в профессиональном плане? Разумеется.

      Ваш пример с судьями и тюрьмами, как мне кажется, находится в стороне от тематики оказания услуг, сервисных отношений и рассматриваемого взаимодействия. Зато многие другие бытовые примеры вполне лягут в канву — к счастью, все мы постоянно выступаем как в роли поставщика, так и потребителя.

      Далее, Вы утверждаете, что сотрудники ИТ, «перемещённые» в бизнес, будут иметь меньший уровень понимания. Совершенно с Вами согласен. И именно этого необходимо достичь — от зачастую неподтверждённого ничем мнения «мы знаем бизнес лучше, чем он знает себя сам», перейти к пониманию «не так-то всё просто, особенно когда вступает в силу зависимость от ИТ».

      Затем Вы упоминаете эмпатию и эмоции. Снова полностью согласен с Вами! Я в заметке использовал слово «сострадание», также хорошо подходят слова сопереживание и сопричастность. С эмоциональной составляющей могут начаться улучшения, реализуемые далее через логику, договорённости, процессы, процедуры, потоки, всё как мы любим.

      • ВяЧЕСлав

        И вам спасибо за детальный анализ моего мнения и детальный ответ.

        Если врачи и судьи и прочие начнут сострадать своим клиентам они начнут делать послабления и ошибки. Совершенно другой уровень участия требуется в продажах или сфере обслуживания.

        Полагаю, это объясняет и разницу в наших взглядах.

        Я из области эксплуатации и отношу ИТ скорее к первым, чем ко вторым,

        вы же, вероятно, ближе к РП или гибким практикам.

        Я лечу, вы продаете))

        • ВяЧЕСлав

          и прочие = и прочие, для которых закон/правило/регламент важнее эмоциональной связи

  • Валерий Лысюк

    Погрузив человека только в часть процесса, есть вероятность того, что человек предложит точечное улучшение процесса. Если цель в этом — тогда конечно да, способ погружения в процесс один из хороших способов, но не единственный.

    Без осязаемости замкнутых процессов и цепочек работы точечное улучшение не в состоянии привнести инновации. Для получения информации о замкнутых процессах, их ветвлениях и переплетениях между собой необходимо обладать не только навыками разработки и алгоритмизации (хотя эти навыки или опыт совсем не лишние).

    Руководитель подразделения может и должен улучшить и автоматизировать работу подчиненных.

    Руководитель среднего звена должен следить за выполнением замкнутых процессов и их улучшением. Хорошо если данный руководитель следит за инновациями в своей сфере и пытается применить их, не потеряв уникальность в своих процессах.

    Многие компании идут по пути покупки готовых информационных процессов, зачастую теряя при этом уникальные собственные процессы, которые в свою очередь могут быть инновационными на рынке, обеспечивать дополнительную стоимость или экономию.

    Покупка информационного решения рано или поздно заканчивается тем, что команда внедрения, а вместе с ней и экспертиза решения, уходит. Остается поддержка и последующие требуемые доработки зачастую вносят изменения в систему под нужды заказчика существенно модифицируя первоначальные заложенные сквозные цепочки — как итог теряется эффект от цифровой трансформации и происходит это достаточно быстро за 2-3 года.

    Создать модель процессов и информационных потоков, поддерживать трансформацию данной модели и постоянную декомпозицию процессов, оценивать локальные изменения с точки зрения всей модели, разделять уровни при необходимости внедрения дополнительных процессов — это так же один из путей развития предприятия и вовлечены в данный процесс должно быть как ИТ так и бизнес.

  • Алексей

    Здесь можно привести и возможность обратной практики, когда сотрудники из бизнеса приходят на «стажировку» в ИТ. Здесь тоже может быть достаточно много пользы для бизнеса и налаживания дальнейшего взаимодействия или получение опыта, который сотрудник потом сможет применить в своем подразделении.


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Самое свежее

  •  
  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT