Многие привычные сегодня вещи и явления ещё вчера отсутствовали. Яндекс.Такси и Убер вместо дикого рынка частного извоза, YouTube вместо телевизора, Spotify вместо компакт-дисков, оплата телефоном вместо наличных, онлайн-банк вместо похода в отделение с паспортом: список бесконечен. Любопытно, что сегодня всё это воспринимается как данность. У многих есть ощущение, что так было всегда, а если не всегда – то уж точно возникло очень давно.
Строго говоря, возраст многих перечисленных сервисов действительно приличный: YouTube стартовал в 2005, Spotify в 2006, Uber в 2009… Даже прогрессивный Тинькофф Банк начал свою историю в далёком 2006. Однако есть нюанс: первые много лет своего развития проникновение, стабильность, доступность таких сервисов были невелики. То ли дело последние пару-тройку лет: теперь это неотъемлемая часть нашей жизни. И вот нам уже кажется, что так было всегда.
Перечитаем ещё раз: “пара-тройка лет” vs. “было всегда”. Странно видеть такое в двух соседних предложениях. Дело в том, что, похоже, у нас есть две особенности. Первая: мы быстро привыкаем к хорошему. Вторая: мы не замечаем постепенно происходящих изменений.
Перейдём теперь от глобальных примеров к локальным. В ходе любой серьёзной трансформации неизбежно затрагиваются не только бизнес-процессы, но и множество смежных областей. Начиная с принципов организации работы вплоть до культуры проведения рабочих встреч. Широкий фронт изменений не всегда заметен внутри организации: многим кажется, что ничего особо не меняется, в то время как другие уверены, что новые практики работы были в организации всегда. Это очень любопытное искажение восприятия, которое крайне сложно заметить изнутри организации. Работа сотрудника не меняется “с понедельника”, его убеждения (к примеру, что работает, а что – нет) не меняются одномоментно. Постепенность изменений сглаживает, смягчает оценку текущего состояния в сравнении с прошлым. Сотрудники в итоге не замечают, что уже давно работают иначе, по-новому. Для них это привычно и естественно.
Этим искажением можно воспользоваться при выполнении трансформации, чтобы закреплять и ускорять проводимое орг.изменение. Есть три группы, на которые можно и нужно воздействовать через демонстрацию “было/стало”; я покажу это воздействие на примере.
Так как цели, задачи и контекст трансформации каждой компании различны, возьмём максимально общий и универсальный пример: проведение рабочих встреч. Предположим, изначальная культура компании вполне традиционна – совещания проходят постоянным бесконечным потоком, в виде неструктурированного обсуждения, без принятых решений, участники перебивают друг друга… Такой паттерн часто называется “Собрались обсудить“. Далее предположим, что при реорганизации работы с таким положением дел мириться никак нельзя, потому часть встреч (команды, подразделения, сообщества) теперь проходит по-новому: по чёткому расписанию, с таймингом, с повесткой, только для нужных участников, со структурированным обсуждением, с фиксированием договорённостей. Даже, если угодно, с виртуальными стикерами на стене, если без них никак. Такой паттерн называется “Встреча как один из инструментов управления“. Много труда и усилий было потрачено на такой простой вопрос, но для участников вопрос давно в прошлом, по-другому они уже не работают. Так вот, полезно приглашать на “хорошую” встречу тех, кто пока “не умеет” участвовать в хороших встречах. Вот обещанные три группы, на которые можно и нужно в таком случае воздействовать:
- Уже перестроившиеся участники. Им можно показать “как было”: пусть ужаснутся, пусть почувствуют, какими они были, пусть закрепят своё изменение. Вести себя так, как приглашённые участники, нельзя. Очень наглядно.
- Ещё не перестроившиеся участники. Им можно показать “как надо”, задать новую норму. Пусть почувствуют контраст. Пусть ощутят, что они какие-то не такие, что они отстали. Можно работать иначе, и вот как. Тоже наглядно.
- Те, кто двигает трансформацию вперёд. Им не нужно ничего показывать, они всё увидят сами. По моему опыту, в какой-то момент эта группа сама явно осознаёт “было/стало”, чётко отделяет отставших от ушедших вперёд. Это даёт новые силы, даёт уверенность в правильности движения, мотивирует на новые достижения и не позволяет мириться с теми, кто тянет назад.
Вместо банального примера про рабочие встречи можно привести сколько угодно других, более специфичных и более сложных. Например, организация работы продуктовой команды вокруг потока создания ценности; организация настоящего (а не убогого) конвейера развёртывания; организация объективного измерения продукта, команды, потока; организация сообществ внутри компании… По сути, в любой области трансформации, где уже есть достижения, можно найти точки, где незаметный локальный прогресс можно сделать заметным.
Для того, чтобы был прогресс глобальный.
