Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Незаметный прогресс (глобальный и локальный)

Многие привычные сегодня вещи и явления ещё вчера отсутствовали. Яндекс.Такси и Убер вместо дикого рынка частного извоза, YouTube вместо телевизора, Spotify вместо компакт-дисков, оплата телефоном вместо наличных, онлайн-банк вместо похода в отделение с паспортом: список бесконечен. Любопытно, что сегодня всё это воспринимается как данность. У многих есть ощущение, что так было всегда, а если не всегда — то уж точно возникло очень давно.

Строго говоря, возраст многих перечисленных сервисов действительно приличный: YouTube стартовал в 2005, Spotify в 2006, Uber в 2009... Даже прогрессивный Тинькофф Банк начал свою историю в далёком 2006. Однако есть нюанс: первые много лет своего развития проникновение, стабильность, доступность таких сервисов были невелики. То ли дело последние пару-тройку лет: теперь это неотъемлемая часть нашей жизни. И вот нам уже кажется, что так было всегда.

Перечитаем ещё раз: «пара-тройка лет» vs. «было всегда». Странно видеть такое в двух соседних предложениях. Дело в том, что, похоже, у нас есть две особенности. Первая: мы быстро привыкаем к хорошему. Вторая: мы не замечаем постепенно происходящих изменений.

Перейдём теперь от глобальных примеров к локальным. В ходе любой серьёзной трансформации неизбежно затрагиваются не только бизнес-процессы, но и множество смежных областей. Начиная с принципов организации работы вплоть до культуры проведения рабочих встреч. Широкий фронт изменений не всегда заметен внутри организации: многим кажется, что ничего особо не меняется, в то время как другие уверены, что новые практики работы были в организации всегда. Это очень любопытное искажение восприятия, которое крайне сложно заметить изнутри организации. Работа сотрудника не меняется «с понедельника», его убеждения (к примеру, что работает, а что — нет) не меняются одномоментно. Постепенность изменений сглаживает, смягчает оценку текущего состояния в сравнении с прошлым. Сотрудники в итоге не замечают, что уже давно работают иначе, по-новому. Для них это привычно и естественно.

Этим искажением можно воспользоваться при выполнении трансформации, чтобы закреплять и ускорять проводимое орг.изменение. Есть три группы, на которые можно и нужно воздействовать через демонстрацию «было/стало»; я покажу это воздействие на примере.

Так как цели, задачи и контекст трансформации каждой компании различны, возьмём максимально общий и универсальный пример: проведение рабочих встреч. Предположим, изначальная культура компании вполне традиционна — совещания проходят постоянным бесконечным потоком, в виде неструктурированного обсуждения, без принятых решений, участники перебивают друг друга... Такой паттерн часто называется «Собрались обсудить». Далее предположим, что при реорганизации работы с таким положением дел мириться никак нельзя, потому часть встреч (команды, подразделения, сообщества) теперь проходит по-новому: по чёткому расписанию, с таймингом, с повесткой, только для нужных участников, со структурированным обсуждением, с фиксированием договорённостей. Даже, если угодно, с виртуальными стикерами на стене, если без них никак. Такой паттерн называется «Встреча как один из инструментов управления». Много труда и усилий было потрачено на такой простой вопрос, но для участников вопрос давно в прошлом, по-другому они уже не работают. Так вот, полезно приглашать на «хорошую» встречу тех, кто пока «не умеет» участвовать в хороших встречах. Вот обещанные три группы, на которые можно и нужно в таком случае воздействовать:

  1. Уже перестроившиеся участники. Им можно показать «как было»: пусть ужаснутся, пусть почувствуют, какими они были, пусть закрепят своё изменение. Вести себя так, как приглашённые участники, нельзя. Очень наглядно.
  2. Ещё не перестроившиеся участники. Им можно показать «как надо», задать новую норму. Пусть почувствуют контраст. Пусть ощутят, что они какие-то не такие, что они отстали. Можно работать иначе, и вот как. Тоже наглядно.
  3. Те, кто двигает трансформацию вперёд. Им не нужно ничего показывать, они всё увидят сами. По моему опыту, в какой-то момент эта группа сама явно осознаёт «было/стало», чётко отделяет отставших от ушедших вперёд. Это даёт новые силы, даёт уверенность в правильности движения, мотивирует на новые достижения и не позволяет мириться с теми, кто тянет назад.

Вместо банального примера про рабочие встречи можно привести сколько угодно других, более специфичных и более сложных. Например, организация работы продуктовой команды вокруг потока создания ценности; организация настоящего (а не убогого) конвейера развёртывания; организация объективного измерения продукта, команды, потока; организация сообществ внутри компании... По сути, в любой области трансформации, где уже есть достижения, можно найти точки, где незаметный локальный прогресс можно сделать заметным.

Для того, чтобы был прогресс глобальный.

«Kanban-метод: практика построения быстрого потока»
Учебный курс, основанный на опыте консалтинга

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Самое свежее

  •  
  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT