На конференциях по всяким Agile и DevOps мы часто слышим слово «unlearn» — забудьте то, что вы знали ранее! Измените свои представления о мире! Всё устроено не так, как мы привыкли считать. Разучитесь, чтобы научиться. В очень многих случаях такие заявления — полная ерунда. Не нужно ничего забывать, нужно просто работать головой, опираться на старое и осваивать новое.

Однако время от времени встречаются откровенно контринтуитивные тезисы, заставляющие и вправду задуматься. Для одного из клиентов, готовясь к семинару, я набросал список убеждений, на которые часто опираются менеджеры, при этом сами убеждения, скажем так, можно подвергнуть сомнению. Например, «простаивающий ресурс — это потери для бизнеса», или «чем раньше начнём, тем раньше закончим»; всего у меня получилось 14 штук. Рассмотрим одно из таких убеждений: «лучше делать хоть что-то, чем не делать ничего». Я знаю много руководителей, применяющих такой принцип.

Для начала откалибруем исходную ситуацию по шкале неопределённости. Например, такой:

Относительно стартовой точки мы можем находиться где-то в области «Да всё понятно, бери и делай», либо на другой стороне спектра «М-да, непонятно совсем ничего», ну или где-то посередине. Пройдём по порядку, слева направо.

Полная определённость

Предположим, мы находимся в условиях полной определённости, но нам нечего делать. Означает ли это, что лучше делать хоть что-то из нашей обычной работы, чем не делать ничего? Не факт, и вот почему.

Как правило, результат создаётся не одним человеком, а коллективом, совместно. Это особенно заметно в ИТ: сложность технических решений, ИТ-систем, бизнес-процессов такова, что для решения даже небольшой задачи необходимо вовлечь нескольких исполнителей. А значит, работа выполняется постепенно, на разных участках. Если на том участке, где мы находимся, вдруг стало нечего делать, то это верный признак того, что на предыдущих участках что-то пошло не так. Рабочий процесс нарушен, и тогда от формулировки «хоть что-то» лучше перейти к более полезной и точной «пойти разобраться что пошло не так вверх по течению».

Также возможны ситуации, когда мы можем продолжать работу, и вроде бы есть над чем, но для достижения конечного результата должен поработать кто-то после нас, а он/она не справляется. В этом случае продолжать усердно «лопатить задачи» может оказаться очень вредно, так как из-за перепроизводства на нашем участке возникнут заторы и замедление на последующих участках. Получается, что делать хоть что-то не только бесполезно, но и просто вредно. Вместо «хоть что-то» лучше пойти и посмотреть что происходит вниз по течению.

Кроме того, делать хоть что-то — означает создавать иллюзию загрузки ресурсов полезной работой. В то время, как полезность работы, как описано выше, сомнительна. Работа в ИТ неосязаема, как и результат работы ИТ-специалистов. Находиться в плену иллюзии «все заняты, все работают, поэтому будет результат» — опасно, ведь ожидания могут не оправдаться.

Скорее неопределённость

Теперь перейдём к области «Так себе определённость». Предположим, мы снова попали в ситуацию «делать нечего — что делать?». Браться за первую попавшуюся задачу не очень хорошо — есть довольно большая вероятность, что результат нашей работы не пригодится совсем, либо его придётся переделывать. Получается, что мы потратим ресурс, но бесполезно, а могли бы потратить с пользой. Хуже того: взятая нами задача может оказаться довольно сложной или крупной, потому даже после выхода из исходной ситуации «нам было нечего делать» мы будем продолжать доделывать то, что ненужно — не бросать же начатое, в самом деле?! Обычно мы очень плохо понимаем и ещё хуже принимаем концепцию нерелевантных издержек, а потому стараемся доделать всё, даже совершенно ненужное.

Получается, находясь в средней области по шкале неопределённости, хорошо бы браться за задачи, снижающие эту самую неопределённость, а не «делать хоть что-то» и уж тем более не делать всё подряд.

Полная неопределённость

Наконец, рассмотрим крайний справа случай — полную неопределённость. За что браться — не ясно. Вероятность, что за что бы мы не взялись, толку не будет — крайне высока. В этом случае вместо «хоть что-то» нужно искать выход, решение, дорогу. Зачастую это означает, что рабочий процесс меняется — в такой ситуации вряд ли находится один конкретный исполнитель. Скорее всего, команда целиком, отдел или какая-то иная часть компании. Хорошо бы всем вместе подумать — что же делать дальше? Как выйти из тупика? Как получить представление о следующем шаге? Согласимся, такие действия далеки от формулировки «делать хоть что-то» для конкретного специалиста.

Далее

Теперь для усиления эффекта поднимемся с уровня отдельного сотрудника на уровень ИТ-подразделения целиком. Предположим, у нас есть набор проектов, но часть из них непонятно кем делать, другую часть — непонятно как делать, третью — вроде начали делать, но не делается... Всё как обычно. Справедливо ли утверждение, что лучше делать хоть что-то, чем не делать ничего? Разумеется, нет. Делать хоть что-то в этой ситуации (то есть: выполнять хоть какой-то проект/проекты) означает увеличить степень хаоса, усложнить и так непростой управленческий ландшафт, а это даром не пройдёт — мы получим пустую трату ресурсов, потери времени и скорости, неоправданные ожидания и конфликты с заказчиками и бизнес-руководителями.

То, что мы рассмотрели в данной заметке, учёными называется Action Bias — склонность к действию и реагированию, даже если это бесполезно. Похоже, это встроенная фича, мы все ею обладаем. Осознаём ли мы это и как действуем — уже индивидуальная история.