Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Covid-19 делает комплектование критическим фактором успеха бизнес-процессов

Один известный консультант по бизнес-процессам, Ян Джеймс, сделал проницательное наблюдение: «командная работа чаще всего терпит неудачу в моменты передачи работы между исполнителями отдельных шагов».

Данное утверждение хорошо иллюстрируется эстафетной гонкой, в которой команда из четырёх хороших спринтеров может обогнать команду из четырёх лучших спринтеров благодаря более быстрой работе в зоне передачи. Ключом к победе является то, сколько времени эстафетная палочка проводит в зоне передачи.

В бизнес-процессах зона обмена — это момент перехода работы от человека к человеку, от отдела к отделу, от организации к организации. Эти переходы чреваты потенциальными проблемами, делая точки передачи работы тихими убийцами производительности каждой компании.

Поскольку точки передачи работы в бизнесе трудно увидеть, им не уделяется достаточного внимания. Но с радикально возросшей виртуализацией труда из-за Covid-19 “путаница” при передаче работы более не имеет права на существование. Эффективное управление передачей работы становится важнейшим фактором успеха.

Одна из самых больших проблем с передачей работы возникает, когда исполнитель предыдущего шага не предоставляет исполнителю следующего всю необходимую ему информацию, в результате чего обмен информацией между ними происходит до тех пор, пока необходимая информация не будет передана. Это приводит к потере времени не только со стороны исполнителя шага, но также прерывает и со стороны других сотрудников организации, у которых исполнитель пытается получить необходимую ему информацию. В результате запуск, остановка и повторный запуск из-за отсутствия информации могут значительно снизить эффективность и производительность.

Это проявляется в том, что пользователям приходится возвращаться к предыдущему шагу, потому что что-то было забыто или была допущена ошибка; уже проделанная работа повторяется, потому что информация была неполной в первый раз.

Концепция комплектования

Концепция комплектования — это проверенная временем производственная процедура со значительным потенциалом для решения проблемы передачи работы и тем самым улучшения как производственных, так и сервисных операций. Он может быть использован для получения стратегического конкурентного преимущества благодаря снижению времени реакции и затрат при повышении качества.

“Полный комплект" содержит всё, что нужно работнику для выполнения своей задачи до того, как она будет запущена. Это гарантирует, что после того, как задача началась, она может двигаться на полной скорости к завершению. Это позволяет избежать потерь, возникающих, когда задача вынуждена останавливаться и перезапускаться несколько раз из-за отсутствия необходимых условий для её выполнения. Это помогает значительно сократить количество повторных действий для завершения каждого этапа.

Если все необходимые предшествующие действия выполнены до начала выполнения задачи, члены команды имеют больше шансов сосредоточиться на ней и не будут подвергаться влиянию потенциальных задержек. Кроме того, они с большей вероятностью смогут довести свои проектные задачи до завершения с высокой скоростью и высоким качеством.

Эта концепция одинаково хорошо применима к проектам, процессам и отдельным шагам.

Хороший пример данной концепции — автогонка: экипажи должны свести время остановки к минимуму. Команда поддержки должна быть готова, когда прибудет машина. Нет времени искать людей, чтобы помочь, или искать детали, которые могут понадобиться.

Это выглядит очевидным, но существует большая вероятность того, что комплектование является проблемой в вашей организации.

Почему это происходит?

Первая причина заключается в том, что нет четкого определения, из чего состоит полный комплект. Обратная сторона этого заключается в том, что нет согласованной ясности относительно того, что именно должен обеспечить результат предыдущего этапа процесса.

Второй виновник — синдром эффективности — стремление максимально использовать свои ресурсы. Следуя ошибочному представлению о том, что работник должен быть занят все время, менеджеры заставляют своих сотрудников работать с неполными комплектами только для того, чтобы они не сидели сложа руки. Что еще хуже, так это то, что это также означает больше задач в работе (work in progress, WIP), меньшую пропускную способность и большие операционные расходы.

В тех случаях, когда для выполнения операции имеется избыточная мощность, возникает большее давление, чтобы использовать неполный комплект, просто чтобы использовать ресурсы. Этому нет никакого оправдания, поскольку избыточная мощность означает более короткое время цикла (lead time); таким образом, практически нет никакого преимущества для начала работы после получения неполного комплекта.

Третий виновник — это заказчик, оказывающий давление на компанию, чтобы она начала работать над его задачами, даже если комплект не готов, находясь в ошибочном убеждении, что это действие сэкономит время выполнения задачи, хотя на практике это только увеличивает время её выполнения.

Комплектование и ограниченные ресурсы

Комплектование особенно важно, когда ресурсы для выполнения задачи ограничены. Например, представьте, что когда хирург приходит в операционную, он обнаруживает, что хирургические инструменты не готовы, медсестры опаздывают, анестезиолог не имеет нужной дозы и так далее.

Мало того, что пациент остаётся лежать на столе, пока все собираются вместе, это ещё и огромная трата дорогостоящего ресурса времени хирурга.

Полный комплект в этом сценарии будет выглядеть примерно так:

  • все необходимые инструменты, оборудование, лекарства и т. д. проверены, откалиброваны, испытаны и подготовлены
  • пациента физически и морально подготовлен к операции
  • отчёты о состоянии здоровья пациентов подготовлены и проверены
  • присутствуют все необходимые люди, такие как хирург, анестезиолог, медсестры и прочие до начала операции

Преимущества комплектования

Меньше задач в работе (work in progress). Использование неполного комплекта обеспечивает рост объёма задач в работе, потому что работа неизменно ждет прибытия дополнительных компонентов. Чем большего числа компонентов не хватает, тем больше задач в работе и, следовательно, больше время цикла.

Более короткое время цикла (lead time). Практика использования неполного набора приводит к тому, что сотрудники выполняют одну и ту же работу дважды, то есть на каждую задачу тратится больше времени. Поскольку время цикла считается источником тактического и стратегического преимущества для компании, крайне важно использовать любые способы, чтобы свести его к минимуму.

Выше качество и меньше переделок. Большой объём задач в работе приводит к снижению качества. Неполные комплекты, как правило, слишком долго ждут в неподходящих хранилищах. Когда недостающие компоненты прибывают, их включают в обработку как придётся, что может привести к проблемам с качеством. Двойная обработка, несомненно, приводит к снижению качества и продукта, и процесса, и часто вызывает необходимость в переделках.

Рост пропускной способности. Товар, который обрабатывается, но не продаётся, не считается пропускной способностью. Когда ресурсы расходуются на задачи, которые не могут быть отгружены, другие задачи, которые могут превратиться в пропускную способность, должны ждать.

Повышение мотивации работников. Использование неполного комплекта можно назвать способом производства «торопись и жди». Как только неполный комплект для важной задачи прибывает, он получает высший приоритет. Затем он снова ждет, пока не прибудут остальные компоненты. Это вредит мотивации работников и снижает их доверие к системе. Они вынуждены делать больше и, по-видимому, ненужной работы.

Ниже рекомендации относительно того, как внедрить комплектование в бизнес-процессы.

  • Определите критерии завершения (достижения результата) этапа процесса.
  • Убедитесь, что ни один этап процесса не будет завершен до тех пор, пока результат не будет соответствовать определенным критериям. Этого можно достичь внедрением бизнес-правил или контрольных списков.
  • Определите условия, которые должны быть выполнены до начала этапа процесса (например, завершение определённых действий, получение согласований, доступность данных и так далее).
  • Убедитесь, что после того, как процесс начался, он может идти на полной скорости до завершения. Это позволяет избежать потерь, возникающих, когда процесс или задача вынуждены останавливаться и перезапускаться несколько раз из-за отсутствия необходимых условий для завершения. Это помогает значительно сократить количество повторных действий для завершения каждого этапа.

Оригинал статьи доступен по ссылке.

Учебные курсы и сертификация
специалистов по ИТ-менеджменту

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Авторы

  •  
  • Самое свежее

  •  
  • Вход

  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT