Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Агенты изменений: умеем ли мы их готовить?

Поговорим про агентов изменений. Тема огромная, насущная, остановимся на интересном моменте: испытательный срок ещё не закончился, а уже становится ясно какого человек калибра и какова примерно траектория дальнейшего движения. Вот давайте поговорим про эти траектории, и почему они важны.

В последнее время в профессиональных сообществах в Facebook’е значительно увеличился спрос на агентов изменений: нанимают скрам-мастеров, agile-коучей, методологов, «людей с головой и опытом», – названий много, смысл один. И можно бы было это списать на то, что на карантине (или как там этот период, который сейчас?) мы больше живём в сети, но нет – тот же по объёму поток вакансий в каналах Telegram, не больше и не меньше, чем до марта 2020-го. Всё же скорее дело в росте потребности.

И тут же наравне с постами про вакансии начали появляться записи о трудностях, которые с таким поиском связаны. Ведь найти людей, которые будут менять культуру компании, делая это достаточно настойчиво, но и предельно чутко, во благо команд, с прицелом на бизнес, в меру строя свою карьеру, всё же больше держа в уме благо работодателя, – не так-то просто. Тут должен быть какой-то такой набор качеств, что не сразу и разберёшь. Поэтому немудрено, что в сообществах бурно обсуждают: а какие это качества? А где искать? А как отбирать? И т.д. и т.п.

Обсуждая тему с коллегами в Cleverics и осмысляя опыт наших клиентов, поняла, что тут есть две темы, плотно связанные друг с другом: это – на какие качества смотреть при найме и что потом делать с этими самими агентами.

Давайте посмотрим на качества.

Итого, нам нужен человек достаточно гибкий чтобы встроиться в общий поток изменений компании, достаточно умный чтобы осознать этот поток во всех его гранях и проявлениях на ландшафте как единое целое и достаточно замотивированный чтобы проводником этого потока стать. Что тут идёт красной нитью сквозь эти характеристики? Soft skills. Да, приятно, когда человек с рынка уже знает методологии управления, не понаслышке знаком с agile-философией, потрогал её руками в ИТ и готов этим делиться. Но согласитесь, если при таком наборе знаний и опыта он закрыт к диалогу, невнимателен к конкретно нашим реалиям, не чуток к команде и декларативен, у нас логично родятся сомнения.

Ведь мы же не методологию ради методологии строим, мы строим свой бизнес, и хотим, чтобы он вышел на качественно новый уровень эффективности. Поэтому желательно start where you are, ну и далее без отрыва от реальности. То есть нам критичны широта ума, открытость, чёткость и готовность к диалогу как минимум.

И тут интересно как эти качества проявляются дальше, при входе агента изменений в компанию достаточно большого масштаба.

Если говорить обобщённо, на уровне моделей, то мы имеем три варианта развития отношений между компанией и таким специалистом: отставание специалиста от скорости изменений компании; примерно параллельное движение; и отрыв специалиста куда-то в светлые дали. Давайте рассмотрим это подробнее.

Падшая звезда

Мы были по каким-то причинам очарованы на собеседовании, а тут понимаем, что специалист «не тянет»: команде явно нужно больше, он вроде старается, нельзя упрекнуть в отсутствии прилежания, только ожидаемого результата явно нет – и кажется, не будет.

Первое очарование прошло, наступили будни...

Плох ли такой специалист? Предположим, мы проверили тщательно, поэтому вариант с явным непрофессионализмом тут невозможен. То есть скорее человек не в своей тарелке: то ли сложность устройства на большом масштабе организации выбила, то ли действительность слишком непонятно далека от картинки, которая видится целевой... Какой-то дисконнект, в общем.

Что мы можем в такой ситуации сделать? Если при прочих данных этот агент изменений открыт к диалогу, готов меняться сам и воспринимать ситуацию как она есть, можно дать ему более узкое поле деятельности и конкретные одну-две цели на прокачку в рамках этого поля. Познакомив с действительностью в более упрощённом её виде и дав задание работать над небольшим количеством её аспектов, мы сможем постепенно расширять поле деятельности, «доращивая» специалиста до реалий и нужд своей организации. При условии, что это принципиально возможно, конечно.

Ведь как понять, что оно невозможно, наверное, мы знаем: помогли и так, и эдак, поменялись местами, прошли обучение, а воз и ныне там. Что ж, возможно, не в коня корм, то есть потребности компании с возможностями специалиста не совпадают.

Иногда бывает действительно сложно отделить случай «совсем невозможно» от «не вытягивает». Тут обычно помогает поискать индивидуальный подход к человеку, исходя из предположения, что он/она всё же старается. Если мы действительно пытались, но не получается, то по большому счёту, разницы между «невозможно» и «у нас не вышло» на практике никакой: оно не взлетает, конкретно в данном случае уже не суть почему. Понять на будущее что пошло не так – критично, разбираться кто тут виноват – совершенно лишнее.

Боевой товарищ

Другая история, когда новый коллега быстро вливается в среду, все уже и не помнят, что он недавно пришёл, работа идёт, если и бывают какие-то шероховатости, вместе и разрешаются. То есть агент изменений волну поймал, движется с окружением в ногу, держа руку на пульсе и тех, кого менять, и тех, кто изменениями руководит.

 В едином порыве с командой

Тут можно бы сказать, что готовы за вас только порадоваться, и больше про этот вариант взаимодействия не говорить, но пару слов добавить всё же хочется.

В таком взаимодействии важно помнить, что даже несмотря на «ход в ногу» специалиста чтобы такое движение продолжалось, ему/ей нужно давать возможностей чуть больше, чем нужно прямо здесь и сейчас. Это важно как раз для такого свободного, кажущегося непринуждённым движения вперёд с командой: чтобы вести кого-то, нужно быть уверенным самому, а значит видеть чуть больше, чем ведомые.

Поэтому поддержка таких агентов изменений, своевременное предоставление им новых знаний и возможностей, живая коммуникация по пониманию компанией общего направления изменений – это та часть взаимной работы, которая позволит достаточно долго идти в ногу вместе.

Антипаттерн здесь: думать, что раз оно и так хорошо работает, человек тянет, то можно экстраполировать такое положение дел далеко в будущее и перестать думать о специалисте. Нет, так вы в какой-то момент разойдётесь. Все мы – люди, включая агентов изменений, всем нужен контакт и понимание, особенно в таком тонком вопросе, как работа с культурой организации.

Заряженная пружина

Наняли вы умненького специалиста, все довольны, всё здорово. Начинает человек работать и быстро становится ясно, что потенциал ещё ого-го, что даже если сам агент изменений и захочет продолжать на своей позиции находиться, то «умище-то куда девать?». То есть потенциал сотрудника надо реализовать, иначе есть вероятность, что долго это не продлится.

Долго так не простоишь...

Какие тут варианты? Можно «догрузить» количеством: мы дали тебе одну команду, а вот тебе – пять. Как правило, людей с хорошим потенциалом такое занимает ненадолго: если я знаю, что делать с одной, сделать то же самое с пятью – это вопрос масштабирования и навыков тайм-менеджмента. Сильно интересной интеллектуальной работы в этом нет.

Куда продуктивнее и более долгосрочным будет сотрудничество с таким специалистом в ключе качественного развития. Это – либо разные по особенностям команды / участки организации, либо догрузка другого рода деятельностью (консультации коллег, работа над общим для агентов методологическим аппаратом и базой знаний и т.п.). Тут уже рождается взаимовыгодное и взаимонасыщающее сотрудничество.

Ведь альтернативы – просто наблюдать со стороны, либо пытаться осадить специалиста до изначально выделенных для него рамок, – достаточно быстро приводят к тому, что, подкопив этот свой потенциал, продолжая развиваться где-то на стороне, такой человек на этой свой восходящей спирали просто из организации вылетит эдаким Гагариным.

Совпадение траекторий

Рассмотрев эти три модели потенциальной совместной работы с агентом изменений, мы уже можем точнее ответить себе на вопрос какими качествами такой специалист должен обладать, исходя из того, какая модель нам в наших реалиях а) допустима, б) не будет необоснованно дорогой.

Есть ли у нас ресурс и время совместно индивидуально работать, уделять специалистам внимание, идти шажками? То есть, по сути, мы изменяемся на не очень высокой скорости, но хотим большой запас прочности этого изменения, чтобы все более-мене успевали встроиться. Тогда главное, чтобы человек был хороший, ищем подходящие софты, может даже в начальных проявлениях, и горящие глаза. По сути, нам нужен подмастерье с высоким потенциалом.

Если мы по каким-то причинам хотим двигаться быстрее, возможно, готовы кем-то или чем-то жертвовать в угоду скорости, то первый вариант взаимодействия исключается. Тут уже важнее не просто «хорошесть» софтов в целом, а адаптивность, настойчивость, логическое мышление, грамотная речь и рабочий настрой.

Специалистов с высоким по отношению к организации потенциалом (всё ведь относительно), как мне кажется, стоит нанимать очень осознанно либо под конкретный план, либо с уже примерным представлением роста, иначе кроме бомбы замедленного действия ничего не получится.

И тут уже дальше вопрос – как это всё считывать на собеседовании и где вообще искать людей, чтобы расширить пул возможных кандидатов. Давайте обсудим это в следующий раз.

Пока же поделитесь: какие отношения с агентами изменений выстраивались у вас? Если вы – такой специалист, то какие траектории взаимоотношений с компаниями были в вашей карьере?

Учебные курсы и сертификация
специалистов по ИТ-менеджменту

Комментариев: 1

  • Тимур

    Расскажу свою историю, хотя у меня должность руководителя отдела, но очень откликается с тем, что написано в статье. Придя в последнюю компанию сделал практически образцовый по работе отдел техподдержки, хотя как таковая задача мне не ставилась и все делал на свое усмотрение. Пришлось менять процессы, отношение к работе, т.е. культуру отдела, к сожалению, пришлось поменять и некоторых людей, но это для их же блага было, потому что они страдали от этой работы, хотя и не осознавали этого. Как сказал один из моих прежних руководителей — Невозможно сделать идеальный департамент в неидеальной компании, хотя конечно можно, но поддержание в таком состоянии потребует слишком много усилий. Не знаю, к счастью или к сожалению, но компания достаточно консервативная и применения моих навыков больше особо не требуется, но блокирующим от ухода фактором стало повышение компенсации до уровня, который я не смогу найти в другой компании. Поэтому продолжаю руководить отделом и параллельно заниматься другими интересными мне вещами. И продолжаю надеяться, что компания начнет меняться и мне станет интересна и основная работа. В ходе прочтения статьи подумал, может действительно пойти дальше, надо обдумать это...


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Авторы

  •  
  • Самое свежее

    • VI форум «Управление данными — 2021»: наведите порядок в данных!
      23 сентября 2021 года издательство «Открытые системы» в шестой раз проведет в Москве масштабный форум «Управление данными — 2021», объединяющий всех, кто определяет стратегию работы с данными, воплощает ее в жизнь и управляет предприятием на основе объективных достоверных данных. Участники форума обсудят не только инновационные стратегии и бизнес-модели работы с корпоративными данными, но и конкретные архитектурные и технологические решения.
    • Простые уловки, как ускорить процесс разработки программного обеспечения
      С некоторыми вещами люди из бизнеса вынуждены соглашаться, и одна из них заключается в том, что никто не хочет сердить свою команду разработчиков. Часто они являются краеугольным
    • Почему каждая инициатива DevOps должна начинаться с оценки возможностей
      Внедрение практики DevOps идет полным ходом. Организации сосредоточены на том, как внедрить возможности DevOps в командах и как масштабировать DevOps в масштабах предприятия. Но важным аспектом любого пути масштабной трансформации является оценка возможностей команды или организации на этом пути.
    • Что такое процесс и что такое практика в ITIL®4
      Продолжаем публиковать короткие видеоролики, посвященные актуальным вопросам управления ИТ. Сегодня поговорим о том, что такое процесс и что такое практика в ITIL4. Это не переименование процессов в практики, это два отдельных понятия. Рассказывает Игорь Фадеев, ITIL 4 Managing Professional и ITIL 4 Strategic Leader, аккредитованный тренер по ITIL4.
    • Аудит. Что может быть скучнее?!
      На прошедшей неделе участвовал в аудите (в качестве объекта аудита). Большинство людей, проходивших аудит, подозреваю, разделяет это ощущение: «Бюрократия, формальности и т.п.»
    • Как технический долг вредит вашей команде программистов — и вашей безопасности приложений
      Техническая долг может серьезно повлиять на здоровье организации - и на психическое здоровье ваших разработчиков. Более половины из 200+ членов инженерных команд, опрошенных в рамках отчета Stepsize "Состояние технического долга в 2021 году", считают, что технический долг негативно влияет на моральное состояние их команд.
    • Что люди не понимают в управлении потоком создания стоимости
      Нет ничего плохого в самом управлении потоками создания ценности (VSM), но есть много плохого в том, как его рассматривают и обсуждают блогеры, отраслевые маркетологи и другие, которые часто смешивают его с DevOps и Agile. Это не одно и то же.
    • 5 основных тенденций развития искусственного интеллекта и машинного обучения на 2022 год
      Вот несколько основных тенденций, к которым вашему бизнесу стоит начать готовиться. Искусственный интеллект и машинное обучение становятся доминирующей частью технологической
    • 6 тенденций в ИТ, за которыми нужно следить
      Чтобы выжить во время пандемии, организации обратились к ИТ, чтобы помочь справиться с последствиями - как негативными, так и позитивными. В некоторых отраслях, таких как телемедицина и видеоконференции, бизнес резко вырос, и ИТ-отделам таких компаний пришлось в спешке справляться с нагрузкой. В других, например, в сфере путешествий и развлечений, бизнес резко просел. Кроме того, возобновилось стремление к цифровой трансформации.
    • Восход Desktop-as-a-Service: что это такое и зачем вам это нужно?
      Широкое распространение облачных вычислений добавило в наш словарь множество сокращений, наиболее распространенными из которых являются SaaS, PaaS и IaaS. Действительно, наступила эра облачных решений, которые доставляют программное обеспечение, платформу и инфраструктуру потребителям и предприятиям по запросу и с оплатой по мере использования.
  •  
  • Вход

  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT