Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Агенты изменений: умеем ли мы их готовить?

Поговорим про агентов изменений. Тема огромная, насущная, остановимся на интересном моменте: испытательный срок ещё не закончился, а уже становится ясно какого человек калибра и какова примерно траектория дальнейшего движения. Вот давайте поговорим про эти траектории, и почему они важны.

В последнее время в профессиональных сообществах в Facebook’е значительно увеличился спрос на агентов изменений: нанимают скрам-мастеров, agile-коучей, методологов, «людей с головой и опытом», – названий много, смысл один. И можно бы было это списать на то, что на карантине (или как там этот период, который сейчас?) мы больше живём в сети, но нет – тот же по объёму поток вакансий в каналах Telegram, не больше и не меньше, чем до марта 2020-го. Всё же скорее дело в росте потребности.

И тут же наравне с постами про вакансии начали появляться записи о трудностях, которые с таким поиском связаны. Ведь найти людей, которые будут менять культуру компании, делая это достаточно настойчиво, но и предельно чутко, во благо команд, с прицелом на бизнес, в меру строя свою карьеру, всё же больше держа в уме благо работодателя, – не так-то просто. Тут должен быть какой-то такой набор качеств, что не сразу и разберёшь. Поэтому немудрено, что в сообществах бурно обсуждают: а какие это качества? А где искать? А как отбирать? И т.д. и т.п.

Обсуждая тему с коллегами в Cleverics и осмысляя опыт наших клиентов, поняла, что тут есть две темы, плотно связанные друг с другом: это – на какие качества смотреть при найме и что потом делать с этими самими агентами.

Давайте посмотрим на качества.

Итого, нам нужен человек достаточно гибкий чтобы встроиться в общий поток изменений компании, достаточно умный чтобы осознать этот поток во всех его гранях и проявлениях на ландшафте как единое целое и достаточно замотивированный чтобы проводником этого потока стать. Что тут идёт красной нитью сквозь эти характеристики? Soft skills. Да, приятно, когда человек с рынка уже знает методологии управления, не понаслышке знаком с agile-философией, потрогал её руками в ИТ и готов этим делиться. Но согласитесь, если при таком наборе знаний и опыта он закрыт к диалогу, невнимателен к конкретно нашим реалиям, не чуток к команде и декларативен, у нас логично родятся сомнения.

Ведь мы же не методологию ради методологии строим, мы строим свой бизнес, и хотим, чтобы он вышел на качественно новый уровень эффективности. Поэтому желательно start where you are, ну и далее без отрыва от реальности. То есть нам критичны широта ума, открытость, чёткость и готовность к диалогу как минимум.

И тут интересно как эти качества проявляются дальше, при входе агента изменений в компанию достаточно большого масштаба.

Если говорить обобщённо, на уровне моделей, то мы имеем три варианта развития отношений между компанией и таким специалистом: отставание специалиста от скорости изменений компании; примерно параллельное движение; и отрыв специалиста куда-то в светлые дали. Давайте рассмотрим это подробнее.

Падшая звезда

Мы были по каким-то причинам очарованы на собеседовании, а тут понимаем, что специалист «не тянет»: команде явно нужно больше, он вроде старается, нельзя упрекнуть в отсутствии прилежания, только ожидаемого результата явно нет – и кажется, не будет.

Первое очарование прошло, наступили будни...

Плох ли такой специалист? Предположим, мы проверили тщательно, поэтому вариант с явным непрофессионализмом тут невозможен. То есть скорее человек не в своей тарелке: то ли сложность устройства на большом масштабе организации выбила, то ли действительность слишком непонятно далека от картинки, которая видится целевой... Какой-то дисконнект, в общем.

Что мы можем в такой ситуации сделать? Если при прочих данных этот агент изменений открыт к диалогу, готов меняться сам и воспринимать ситуацию как она есть, можно дать ему более узкое поле деятельности и конкретные одну-две цели на прокачку в рамках этого поля. Познакомив с действительностью в более упрощённом её виде и дав задание работать над небольшим количеством её аспектов, мы сможем постепенно расширять поле деятельности, «доращивая» специалиста до реалий и нужд своей организации. При условии, что это принципиально возможно, конечно.

Ведь как понять, что оно невозможно, наверное, мы знаем: помогли и так, и эдак, поменялись местами, прошли обучение, а воз и ныне там. Что ж, возможно, не в коня корм, то есть потребности компании с возможностями специалиста не совпадают.

Иногда бывает действительно сложно отделить случай «совсем невозможно» от «не вытягивает». Тут обычно помогает поискать индивидуальный подход к человеку, исходя из предположения, что он/она всё же старается. Если мы действительно пытались, но не получается, то по большому счёту, разницы между «невозможно» и «у нас не вышло» на практике никакой: оно не взлетает, конкретно в данном случае уже не суть почему. Понять на будущее что пошло не так – критично, разбираться кто тут виноват – совершенно лишнее.

Боевой товарищ

Другая история, когда новый коллега быстро вливается в среду, все уже и не помнят, что он недавно пришёл, работа идёт, если и бывают какие-то шероховатости, вместе и разрешаются. То есть агент изменений волну поймал, движется с окружением в ногу, держа руку на пульсе и тех, кого менять, и тех, кто изменениями руководит.

 В едином порыве с командой

Тут можно бы сказать, что готовы за вас только порадоваться, и больше про этот вариант взаимодействия не говорить, но пару слов добавить всё же хочется.

В таком взаимодействии важно помнить, что даже несмотря на «ход в ногу» специалиста чтобы такое движение продолжалось, ему/ей нужно давать возможностей чуть больше, чем нужно прямо здесь и сейчас. Это важно как раз для такого свободного, кажущегося непринуждённым движения вперёд с командой: чтобы вести кого-то, нужно быть уверенным самому, а значит видеть чуть больше, чем ведомые.

Поэтому поддержка таких агентов изменений, своевременное предоставление им новых знаний и возможностей, живая коммуникация по пониманию компанией общего направления изменений – это та часть взаимной работы, которая позволит достаточно долго идти в ногу вместе.

Антипаттерн здесь: думать, что раз оно и так хорошо работает, человек тянет, то можно экстраполировать такое положение дел далеко в будущее и перестать думать о специалисте. Нет, так вы в какой-то момент разойдётесь. Все мы – люди, включая агентов изменений, всем нужен контакт и понимание, особенно в таком тонком вопросе, как работа с культурой организации.

Заряженная пружина

Наняли вы умненького специалиста, все довольны, всё здорово. Начинает человек работать и быстро становится ясно, что потенциал ещё ого-го, что даже если сам агент изменений и захочет продолжать на своей позиции находиться, то «умище-то куда девать?». То есть потенциал сотрудника надо реализовать, иначе есть вероятность, что долго это не продлится.

Долго так не простоишь...

Какие тут варианты? Можно «догрузить» количеством: мы дали тебе одну команду, а вот тебе – пять. Как правило, людей с хорошим потенциалом такое занимает ненадолго: если я знаю, что делать с одной, сделать то же самое с пятью – это вопрос масштабирования и навыков тайм-менеджмента. Сильно интересной интеллектуальной работы в этом нет.

Куда продуктивнее и более долгосрочным будет сотрудничество с таким специалистом в ключе качественного развития. Это – либо разные по особенностям команды / участки организации, либо догрузка другого рода деятельностью (консультации коллег, работа над общим для агентов методологическим аппаратом и базой знаний и т.п.). Тут уже рождается взаимовыгодное и взаимонасыщающее сотрудничество.

Ведь альтернативы – просто наблюдать со стороны, либо пытаться осадить специалиста до изначально выделенных для него рамок, – достаточно быстро приводят к тому, что, подкопив этот свой потенциал, продолжая развиваться где-то на стороне, такой человек на этой свой восходящей спирали просто из организации вылетит эдаким Гагариным.

Совпадение траекторий

Рассмотрев эти три модели потенциальной совместной работы с агентом изменений, мы уже можем точнее ответить себе на вопрос какими качествами такой специалист должен обладать, исходя из того, какая модель нам в наших реалиях а) допустима, б) не будет необоснованно дорогой.

Есть ли у нас ресурс и время совместно индивидуально работать, уделять специалистам внимание, идти шажками? То есть, по сути, мы изменяемся на не очень высокой скорости, но хотим большой запас прочности этого изменения, чтобы все более-мене успевали встроиться. Тогда главное, чтобы человек был хороший, ищем подходящие софты, может даже в начальных проявлениях, и горящие глаза. По сути, нам нужен подмастерье с высоким потенциалом.

Если мы по каким-то причинам хотим двигаться быстрее, возможно, готовы кем-то или чем-то жертвовать в угоду скорости, то первый вариант взаимодействия исключается. Тут уже важнее не просто «хорошесть» софтов в целом, а адаптивность, настойчивость, логическое мышление, грамотная речь и рабочий настрой.

Специалистов с высоким по отношению к организации потенциалом (всё ведь относительно), как мне кажется, стоит нанимать очень осознанно либо под конкретный план, либо с уже примерным представлением роста, иначе кроме бомбы замедленного действия ничего не получится.

И тут уже дальше вопрос – как это всё считывать на собеседовании и где вообще искать людей, чтобы расширить пул возможных кандидатов. Давайте обсудим это в следующий раз.

Пока же поделитесь: какие отношения с агентами изменений выстраивались у вас? Если вы – такой специалист, то какие траектории взаимоотношений с компаниями были в вашей карьере?

«VAP: Управление изменениями и конфигурациями в ИТ»
Концентрация знаний и опыта без натаскивания на экзамен

Комментариев: 1

  • Тимур

    Расскажу свою историю, хотя у меня должность руководителя отдела, но очень откликается с тем, что написано в статье. Придя в последнюю компанию сделал практически образцовый по работе отдел техподдержки, хотя как таковая задача мне не ставилась и все делал на свое усмотрение. Пришлось менять процессы, отношение к работе, т.е. культуру отдела, к сожалению, пришлось поменять и некоторых людей, но это для их же блага было, потому что они страдали от этой работы, хотя и не осознавали этого. Как сказал один из моих прежних руководителей — Невозможно сделать идеальный департамент в неидеальной компании, хотя конечно можно, но поддержание в таком состоянии потребует слишком много усилий. Не знаю, к счастью или к сожалению, но компания достаточно консервативная и применения моих навыков больше особо не требуется, но блокирующим от ухода фактором стало повышение компенсации до уровня, который я не смогу найти в другой компании. Поэтому продолжаю руководить отделом и параллельно заниматься другими интересными мне вещами. И продолжаю надеяться, что компания начнет меняться и мне станет интересна и основная работа. В ходе прочтения статьи подумал, может действительно пойти дальше, надо обдумать это...


Добавить комментарий для ТимурОтменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован.

DevOps
Kanban
ITSM
ITIL
PRINCE2
Agile
Lean
TOGAF
ITAM