Постоянная неопределенность в нашей трудовой деятельности затрудняет долгосрочное планирование. И хотя люди и организации не предполагают, что их нынешний подход будет долгосрочным способом работы, он, скорее всего, продлится дольше, чем ожидалось.
Между поставщиками услуг управления и их клиентами существуют разногласия по поводу того, что должно быть постоянным, а что временным.
Однако на данный момент существуют определенные реалии, которых обе стороны не могут избежать.
Управление изменениями условий труда
Тот факт что многие сотрудники продолжают работать из дома, имеет множество последствий, включая то, что меняется рабочее время. Например, я вижу, что рабочий день начинается в 8 утра и заканчивается в 10 вечера; работа распределяется между этими 14 часами и планируется с учетом других личных и семейных дел.
Там, где раньше существовал регулярный распорядок работы с клиентами, теперь он часто сменяется всплесками активности (даже посреди ночи!). Работа в таких условиях требует высокого уровня коммуникации, чтобы понять текущие потребности клиентов и уровень качества, который они требуют.
Одним из примеров является день скидок “Черная пятница”: для этого клиентам требуется ИТ-поддержка на уровне, превышающем полную мощность. Однако, в отличие от предыдущих лет, поставщики услуг теперь договариваются о более ограниченных сроках реагирования и откладывают выполнение работ, если они не являются критическими на данный момент. Это позволяет сотрудникам и компании в целом перевести дух и перегруппироваться.
Мы не должны думать о спросе и мощности как о прямых линиях. Они будут отклоняться в зависимости от меняющихся условий, поэтому нам необходимо адаптироваться. Еще лучше – опережать события и пытаться влиять на поведение. Маневренность здесь достигается за счет упреждающего понимания того, какой уровень качества нужен клиентам, и заблаговременно предложить им выбор.
Сегодня, как никогда ранее, можно достичь баланса для обеих сторон на основе правильного обсуждения.
Долгосрочная реорганизация и ITIL 4
Думая о более долгосрочном плане для организаций, я бы обратился к ITIL® 4: определение цепочки создания ценности, потоков создания ценности и обеспечение понимания всеми этих концепций и роли каждого в их реализации. Формирование такого мышления позволяет установить обязанности людей.
В отличие от процессов, потоки создания ценности не следуют линейному пути; иногда вы двигаетесь вперед, но в своей деятельности вы также идете назад и в сторону. Людям нужно дать возможность работать таким образом. Например, когда клиент звонит с проблемой, первое, что нужно сделать, – это вступить в прямой контакт, чтобы понять суть проблемы. После наброска основного плана вы объединяете людей из разных команд с различными знаниями для поиска причины проблемы и ее решения.
Также необходимо изменить тенденцию к бесчисленным конференц-звонкам для отчета о проделанной работе. Вместо этого использование визуальных методов для обмена информацией с руководством позволит высвободить больше времени для предоставления ценности клиентам.
Внедрение Agile во все
Организациям необходимо действовать быстрее, реагируя на возможности, которые нельзя откладывать. Поэтому в перспективе я вижу межфункциональные команды с тренером Agile; сотрудничество, поиск результатов и принятие решения о минимально жизнеспособном продукте для предоставления заказчику. Самое большое преимущество этого – не работать над проектом месяцами, а потом заказчик говорит: “Нет, это не то, что я хочу”. И неважно, идет ли речь о программном обеспечении или коммерческом предложении, клиент не будет ждать месяцами первой итерации.
В моей нынешней организации мы сейчас создаем команды быстрого реагирования. Это позволяет нам собрать группу опытных специалистов и работать с ними на ежедневной основе. Самая важная задача – задавать такие вопросы, как:
- Какой уровень детализации действительно нужен клиенту? (в отличие от того, чтобы делать то, что мы всегда делали)
- Можем ли мы взаимодействовать с клиентом, чтобы получить немедленную обратную связь по готовым результатам? (а не ждать до конца) и т.д.
Конечно, это может довести многие организации до предела, но под таким давлением они вынуждены действовать или прекратить свое существование. Нахождение правильного баланса означает создание оптимальной эффективности между клиентами и сотрудниками, поскольку совместная работа людей теперь имеет решающее значение для успеха.
Многочисленные изменения, которые мы наблюдаем сейчас в так называемой новой нормальной ситуации, дают возможность не просто восстановиться, но и развиваться и отвечать на возникающие требования к услугам, которые предъявляют клиенты.
