Одной из наиболее эффективных стратегий, приводящих горе-руководителей к провалу, является концепция неограниченной незавершённой работы. Отсутствие лимитов на задачи «в работе» (Work in Progress) легко оправдывается необходимостью «эффективно использовать ресурсы», «делать больше» чтобы недопустить «слив актива». Все знают, что величайшее преступление — позволить кому-либо сидеть без дела и «расслабляться» при загрузке менее 125%.
Большинство гибких/бережливых/модных/цифровых трансформаций подвигают организации создавать ценность самого высокого качества с наименьшими затратами времени. Это непростые цели, требующие реальных изменений при сосредоточенной поддержке руководства. Проблема с этими целями заключается в том, что трудно оценить, насколько вы к ним продвинулись, улучшилась ли организация или нет. Чтобы случайно не допустить требуемого уровня прозрачности и используется стратегия неограниченной незавершённой работы. Вместо трех конкретных целей создаются десятки целей для организации. Из этого множества команды могут выбирать те, которые им легче всего достичь, и игнорировать то, что на самом деле улучшает ситуацию, но труднодостижимо. Идеально если цели выбираются среди тех, которые поддержали отраслевые эксперты.
В одной организации мы разработали тест на зрелость программ трансформации. Мы предложили три цели (увеличить поставку ценности, уменьшить время выполнения, сосредоточиться на качестве). Помимо них были добавлены ещё двадцать восемь целей, что в сумме даёт тридцать одну цель. Все программы трансформации при оценке зрелости набрали двадцать восемь баллов. Угадайте, каких трёх целей ни одна из них не достигла.
У следующей организации был набор примерно из двух десятков случайных «отраслевых» целей. Я предложил ответственному за цели сосредоточиться только на двух («Сколько инвестиций вложено по показателю», «Для какой части инвестиций посчитано время выполнения»). Вместо этого до исполнительного руководства была доведена необходимость «сосредоточиться» на двух дюжинах целей.
Лидерство заключается в том, чтобы сфокусировать организацию на том, как добиться успеха. Перегрузка дает повод для неудачи, а также демонстрирует, что горе-руководитель трудится изо всех сил, будучи «сильным и требовательным лидером». Конечно, на обзоре целей можно видеть, что ни один из руководителей не добился существенного прогресса. Однако у каждого есть оправдание, что у него слишком много задач.
Отсутствие ограничений на количество задач «в работе» – это фантастической стратегия, позволяющая избежать обвинений в неправильном принятии решений. Команде предписывается сделать десять вещей, хотя у них есть возможность сделать, например, только две. Очевидно, что команде не удаётся достичь десяти целей. Но, что ещё хуже, им не удаётся достичь и двух, потому что они делают все десять понемногу.
Горе-руководитель поддерживает лидера команды в его неспособности осуществить поставку хоть чего-то, поскольку это указало бы на плохое принятие решений, если команда реализовала не то. Я работал над проектом с консультантами, назовём их компанию «Небрежность» (и это не случайность). Владельцы бизнес-продуктов проделали большую работу, предоставив тридцать фрагментов ценности (эпиков) и попросили консультантов сопровождать команды поставки. Лидер «Небрежности» проигнорировал Владельца продукта и решил сотворить доказательство концепции заменимости, эффективно запуская все тридцать эпиков одновременно. Это позволило скрыть тот факт, что у команд не было способностей, чтобы реализовать хотя бы один эпик. Это также означало, что у проекта не было эффективного способа отслеживать прогресс с учётом огромного объёма задач «в работе», ни одну из которых нельзя было использовать раньше, чем через несколько месяцев после дедлайна.
Горе-руководители были в восторге. И так как они действительно понятия не имели, что происходит, их нельзя ни в чём винить. Я думаю, мы все представляем чем всё закончилось: горе-руководители вознаградили команду консультантов новым крупным контрактом.
Ничто так не расстраивает горе-руководителей, как ограничение незавершённой работы. Лимит на количество задач «в работе» (WIP) заставляет их фокусироваться, выявляя проблемы, которые необходимо решить, и показывая работу, которую они считают наиболее важной. Ограничение незавершённой работы вынуждает обращать внимание на то, что является наиболее важным для организации, и мешает отдавать пальму первенства вещам, которые лучше всего подходят для их личного продвижения. Сталкиваясь с организацией, ограничивающей незавершённую работу, участники вынуждены признать себя бездельниками. И вдвое, вчетверо или в 10 раз больше работать на результат.
Безграничная незавершённая работа – это комфортная защита, которая мешает сосредоточиться и обеспечивает идеальное оправдание провала. Это лучший подарок для горе-руководителей!