При определении метрик службы технической поддержки хорошо бы начать с формулировки миссии вашей организации. То, что определено в миссии (mission) организации – это обоснование ее существования, которое часто состоит из множества компонентов, таких как клиентский опыт, опыт сотрудников, прибыльность и т. д. Долгосрочные цели (goals) обычно определяются на основе формулировки миссии, а конкретные результаты (targets) расставляются по приоритетам на основе организационных долгосрочных целей. В дополнение к этим долгосрочным целям, некоторые организации могут иметь специфические краткосрочные цели (objectives) и этапы для достижения своих целей.
Однако многие организации могут путать и часто смешивать долгосрочные и краткосрочные цели, поскольку в отрасли не существует точных определений. В этой статье мы будем использовать термины “долгосрочные цели” как конечные конкретные результаты, которые должны быть достигнуты, а “краткосрочные цели” – как этапы на пути к достижению этих целей. Надеемся, такое разграничение облегчит понимание того, что вам нужно знать об успешных метриках службы технической поддержки.
Плюсы и минусы традиционных метрик службы технической поддержки
Метрики очень важны, поскольку они передают информацию о ценности, прогрессе и улучшениях, способствуют согласованию и сотрудничеству, а также передают вклад организации в достижение цели. Однако слишком часто организации не разъясняют или не сообщают назначение метрики, используют неправильные метрики или не понимают, почему им нужно изменить то, что они измеряют, чтобы повысить уровень зрелости и ценность услуг. В результате возникает путаница, отсутствие согласованности и потеря доверия к руководству.
Например, службы технической поддержки любят отчитываться о средней скорости ответа (verage Speed to Answer, ASA), коэффициенте отказов (Abandon Rate, ABA), среднем времени обработки (Average Handle Time, AHT) и времени решения инцидента. Эти показатели использовались руководством службы 20 лет назад и хорошо им знакомы, однако тип звонков и работы, выполняемой службой технической поддержки сегодня, может значительно отличаться от работы, выполняемой десять или даже пять лет назад. Эти метрики ценны как показатели операционной деятельности, но это не гарантирует, что они помогут заинтересованным сторонам понять ценность, предоставляемую поставщиком услуг. Вместе они могут дать понимание того, насколько хорошо (эффективно) работает организация, но они не дают представления о том, насколько результативно работает организация.
Метрики определяют поведение людей, поэтому вы должны определить правильные показатели для измерения, чтобы люди понимали, какое поведение необходимо для достижения организацией своих целей. Организация должна понимать желаемые результаты, поскольку все они играют определенную роль в достижении этих целей. Чуть ниже в статье будет рассказано, как определить правильные измерения, чтобы предоставить руководству более значимую информацию. Когда метрика является самоцелью, организация часто упускает желаемые результаты и возможности для улучшения.
Установление правильных метрик
Измерить, достигли ли вы своих целей, довольно сложно, поскольку измерения результатов часто являются запаздывающими показателями, то есть измерениям требуется время, чтобы “догнать” проведенные изменения. Например, может пройти 4-6 недель, прежде чем клиенты заметят изменения, внесенные в процесс, поэтому рейтинги клиентского опыта, как правило, не меняются сразу после внесения изменений в процесс, или после функциональных или организационных изменений. Опережающие индикаторы – это, как правило, транзакционные измерения, например, звонки в час, написанные строки кода и количество изменений, которые легко измерить. Исходя из их тенденции, их следует рассматривать как индикатор или вероятность того, что организация достигнет своих целей. Методологией, которая поможет вам понять, как определить критический фактор успеха (Critical Success Factors, CSF), является метод «Goal, Question, Method (GQM, Цель —ву Вопрос — Показатель)» от NASA (https://en.wikipedia.org/wiki/GQM).
Первый шаг – убедиться, что все понимают цели, задачи и ожидаемые результаты. Например, ожидается ли, что лучший клиентский опыт увеличит удержание клиентов, снизит затраты на привлечение новых клиентов или повысит доход на одного клиента? Что необходимо (CSFs) для повышения вероятности достижения цели?
Знание всего этого необходимо для того, чтобы определить, какие измерения нам нужны, чтобы понять, приводят ли предпринятые действия к желаемым результатам. И если окажется, что нет, то предупредите руководство о том, что деятельность не приводит к желаемым изменениям.
Слишком часто мы используем разные термины для описания некоторых наших метрик, однако эти описания часто используются неправильно и не очень хорошо понимаются. CSFs, ключевые показатели эффективности (KPI) и цели не имеют стандартного отраслевого определения, но часто используются при описании метрик. Следующее разъяснение должно помочь.
Критические факторы успеха (Critical Success Factors, CFSs)
Понимание цели CSFs, аудитории CSFs, а также того, как их выявлять и сообщать о них, имеет важное значение для обеспечения поддержки со стороны руководства. CSFs – это жизненно важные условия или действия, которые должны быть выполнены или осуществлены для того, чтобы ваша организация достигла своих целей. Например, поддержка руководства, финансирование, кадровое обеспечение, критические навыки, технологии и транзакционные объемы – все это может быть CSFs. Если CSFs реализуются, то существует высокая вероятность того, что ваша организация достигнет своих целей. Эти CSFs должны быть доведены до сведения руководства, чтобы оно понимало, находится ли организация на пути к достижению своих целей. CSFs укажут на высокую вероятность достижения целей или на необходимость изменений для повышения вероятности достижения целей.
Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPIs)
Еще один неправильно используемый термин – KPIs. Менеджеры часто имеют множество показателей, все из которых являются показателями эффективности (Performance Indicators, PI). Как и в случае с CSF, прилагательное ключевые указывает на то, что эти показатели (KPIs) важны для понимания эффективности работы организации и вероятности достижения ее целей. В организациях, как правило, либо мало показателей, либо много. Однако при составлении отчетов для руководства наличие всего трех-пяти показателей (KPIs) для информирования о результатах деятельности и прогрессе в достижении целей более эффективно, чем десять или более показателей, которые никто не понимает. Правильно выбранные KPIs также обеспечат уверенность руководства в том, что ваша организация предоставляет ценность и вносит свой вклад в ее успех.
KPI может представлять собой число, процент, соотношение или оценку/рейтинг. Например, увеличение/ уменьшение на 10% в месяц/квартал, увеличение/ уменьшение на $100K, текучесть кадров на 15% и т.д. Эти KPIs и конечный результат (метрика) должны быть согласованы как часть операционного плана. Таким образом, каждый сотрудник организации, от которого зависит достижение целей, включая партнеров и третьих лиц, должен понимать цель измерений, их значение, а также свои роли и обязанности в их достижении. По мере развития организации в KPIs могут потребоваться изменения, чтобы продолжать совершенствовать технологии, процессы и людей, которые являются частью общего опыта предоставления услуг.
Долгосрочные Цели (Goals)
Долгосрочные цели (а также результаты) относятся к конечному состоянию, цели или причине, по которой организация что-то делает. Цели – это больше, чем число или показатель. Необходимо понять, для чего предпринимается действие или изменение, чтобы и люди, разрабатывающие технологию, и люди, взаимодействующие с ней, были правильно сфокусированы на результатах, а не на метриках. Когда цели становятся числовыми показателями, они часто выполняются, хотя желаемые результаты обычно не достигаются.
Цели и ключевые результаты (Objectives and Key Results)
Еще один термин, используемый во многих организациях в последние несколько лет, – “цели и ключевые результаты” (Objectives and Key Results, OKR). В этой модели краткосрочные цели рассматриваются как состояния, ведущие к достижению долгосрочных целей.
Ключевые результаты – это то, как вы узнаете, достигнуты ли промежуточные цели, т.е. как вы будете измерять, достигнута ли цель (например, исследование опыта/морали сотрудников). Но, опять же, помните, что ключевые результаты, как правило, являются запаздывающими показателями, поскольку для получения результатов требуется время.
Несколько заключительных рекомендаций по метрикам службы технической поддержки
При составлении отчетов по CSF, KPI, целям или OKR необходимо предоставить аудитории анализ. Метрики, содержащие только графики, таблицы и диаграммы, часто интерпретируются неправильно. Каждый график, таблица или диаграмма должны содержать описание, объясняющее, является ли тенденция хорошей или плохой, соответствует ли прогресс ожидаемому уровню или необходимы ли дополнительные действия для повышения вероятности достижения ваших стратегических целей.