Внедрение ITSM-процессов редко терпит неудачу из-за плохих технических решений. Чаще — из-за сопротивления людей. Внутренние заинтересованные стороны (руководители смежных отделов, ключевые эксперты и прочие) могут как ускорить изменения, так и похоронить их в долгих согласованиях.
Кто эти люди?
Говоря об управлении взаимоотношениями с заинтересованными сторонами мы чаще сосредотачиваемся на пользователях, заказчиках, поставщиках и прочих лицах, находящихся за пределами поставщика услуг. При этом забываем, какую роль в успехе нашей деятельности играют именно внутренние заинтересованные стороны. Внутренние заинтересованные лица — это не абстрактные «пользователи». Финансовый директор спросит про возврат инвестиций, директор по HR — про удобство обучения, а руководитель отдела продаж — про время восстановления сервисов после сбоя. Их скрытый вопрос всегда один: «Что лично мне это даст?».
Как с ними работать?
Как выстроить управление внутренними заинтересованными лицами, чтобы это несло ценность всем? Вот три практических приема.
- Карта влияния. Разделите внутренних стейкхолдеров на 4 группы в зависимости от их влияния и заинтересованности в вашем проекте. Выявите, кто реально принимает решения, а кто просто генерирует шум. Уделяйте 80% времени 20% стейкхолдеров, которые являются ключевыми. Эта методика описана в книге ITIL 4 “Drive stakeholders value”
Например, при переходе с CRM с монолитной архитектурой на микросервисную выяснилось, что громче всех возражает начальник техподдержки (шумит), а в реальности преграды на пути проекта ставил директор по информационной безопасности, переживающий за безопасность данных. Сосредоточив усилия на проработке его требований (аудит логов, изоляция), удалось сдвинуть проект с мертвой точки за неделю.
- Язык выгоды.Не говорите «улучшим SLA». Скажите: «сократим простой отдела продаж на 30%». Переводите IT-метрики на язык бизнес-результатов.
Например, команда внедрения ServiceDesk перестала отчитываться «об увеличении процента закрытых инцидентов за 4 часа» и начала показывать финансовому директору, что каждый сбой в биллинге обходится в 500 тыс. рублей. После этого бюджет на дополнительный набор инженеров утвердили мгновенно.
- Быстрые победы.Найдите одну больную проблему конкретного стейкхолдера и решите её за первые две недели. Это купит лояльность намного быстрее любых презентаций.
Например, при переходе на новый ITSM-портал бухгалтерия блокировала изменения из-за «ужасной формы согласования». Вместо долгого редизайна всей системы автоматизировали один шаг — подстановку кода ЦФО из AD. Проблема ушла за два дня, и главбух стал публичным адвокатом проекта.
Заключение
Помните: ITSM — это не только процессы и технологии, но и люди. Если вы не управляете стейкхолдерами, то стейкхолдеры будут управлять вашим провалом. Именно поэтому практика ITIL «Управление организационными изменениями» (Organizational Change Management) рекомендует начинать не с инструмента, а с вовлечения сопротивляющихся. Превратите одного несговорчивого оппонента в союзника через личную заинтересованность и быстрый результат — и внедрение пойдёт.
