Компаниям следует серьезно переосмыслить то, как они корректируют направление, чтобы преодолеть кризис. И не просто для того, чтобы выжить, но для того, чтобы процветать.
Во времена высокой неопределённости, такие как сейчас, высокоскоростные ИТ – это именно то, что нужно всем организациям независимо от отрасли. И дело тут не только в скорости, но и в способности быстро адаптироваться к меняющимся условиям – сегодняшнему нормальному режиму работы – и в способности быстро решать, в каком направлении двигаться дальше.
На практике это означает перераспределение ресурсов и использование наилучших из существующих подходов. Высокоскоростные ИТ-организации делают этот переход более плавным, развивая способность быстро реагировать в меняющихся обстоятельствах.
Всё это требует высокого уровня приверженности в организации, чтобы избежать “игры на показ”.
Различные подходы к высокоскоростным ИТ
Те, кто лучше других справляется с переходом на высокоскоростные ИТ, признают, что данный подход применим ко многим, но не всем их операциям и компонентам услуг, которые они предоставляют. Необходим целенаправленный, выверенный подход, чтобы анализировать компоненты услуг, имеющихся в портфеле, и связанные с ними риски, выявляя услуги, которые являются критически важными для бизнеса/миссии и подходят для концепции “высокой скорости”.
Неудачным подходом является внедрение высокоскоростных ИТ изолированно внутри отдельных команд, которые работают с разной скоростью. Например, организация с портфелем услуг, поддерживающим миллионы конечных пользователей, может иметь команду разработчиков программного обеспечения, использующую Scrum для разработки, но разворачивать только 10 релизов операционной системы Windows в год. Точно так же операционным командам может требоваться помощь с услугами, находящимися в эксплуатации, в то время как разработчики уже занялись другой задачей.
Что нужно сделать организации, чтобы внедрить высокоскоростные ИТ?
1. Культура, а не технологии
Высокоскоростные ИТ – это не про покупку технологии автоматизации и не про найм людей, которые будут её поддерживать.
Высокоскоростные ИТ – это про обеспечение определенного поведения, которое поддерживает сотрудничество, а не конкуренцию за ресурсы – то, что делают многие команды, ошибочно полагая, что способствуют творчеству. Итак, вам следует провести анализ культуры, чтобы узнать, готовы ли ваши команды к сотрудничеству.
2. Готовность идти на риск и получать вознаграждение
ИТ-организации вкладывают ресурсы в то, чтобы ничего не ломалось, поэтому когда происходит сбой, они не всегда хорошо реагируют на него. Организации должны научиться больше и лучше экспериментировать и сознательно “ломать” услуги и компоненты (намеренно внедрять нарушения в контролируемых средах), чтобы знать, что делать, когда что-то идёт не так. Это является существенным изменением парадигмы.
3. Улучшение, а не исправления
Высокоскоростные ИТ – это про создание систем, которые не только восстанавливаются, но и становятся лучше после этого; сегодня недостаточно просто вернуться к нормальному состоянию.
Подход ITIL 4 к высокоскоростным ИТ
Концепция высокоскоростных ИТ рассматривается в специализированном модуле ITIL® 4 High-velocity IT (HVIT) и способствует развитию способностей управления культурой и организационными изменениями (OCM), а также методов проведения значительных изменений в масштабах всего предприятия. Кроме того, концепция высокоскоростных ИТ определяет технологии (но не конкретные инструменты), которые являются неотъемлемой её частью, и очерчивает необходимые компетенции.
Методология ITIL 4 помогает объединить различные части организации для достижения этих целей. Именно поэтому люди, управляющие услугами, должны проходить перекрёстное обучение – от управления услугами до управления проектами; от проектирования и разработки до инфраструктуры и операций.
Высокая скорость ИТ в контексте цепочки создания ценности
Чтобы заставить высокоскоростные ИТ работать, все участники цепочки создания ценности должны регулировать скорость для достижения конечной цели. Каждый “винтик” в системе должен принять данный подход.
Это предполагает, что каждый человек, являющийся звеном в цепочке создания ценности, принимает во внимание работу, которая выполняется как до, так и после него другими людьми. Как в эстафете, здесь нет времени, чтобы остановиться и подумать: “что дальше?”; необходимо обеспечить плавный переход на совместимой скорости при передаче работ от одной команды/одного компонента к другому.
ITIL 4 предоставляет множество практик, методов и техник, которые могут помочь в решении описанной задачи – например, таких как картирование цепочки создания стоимости. И даже если у вас не получится все аспекты услуг “перевести на высокую скорость”, ваши эксперименты положительно повлияют даже на самые медленные устаревшие системы.
