Подумайте о лидере, который постоянно даёт вам советы и задаёт вопросы только для того, чтобы затем высказать своё собственное мнение, не давая вам возможности высказать своё, постоянно прерывает вас, не давая закончить мысль, при этом делает вид, что слушает, кивая головой или издавая звуки вроде «ага… хм…». Или о лидере, который только озвучивает своё мнение, не удосуживаясь задать ни одного вопроса, и оставляет вас в недоумении относительно того, какие выводы сделать после такого одностороннего разговора.
Разве такие лидеры не сводят вас с ума, притворяясь слишком занятыми и заставляя вас чувствовать, что ваши идеи и мнения не имеют значения. Будете ли вы уважать их и доверять им? Последуете ли вы их совету, уважая их авторитет и влияние?
Будучи неспособны слушать, эти лидеры оторваны от своих сотрудников и их проблем. Они живут со своими собственными убеждениями и предположениями и не видят реальности, которая наносит ущерб их организации.
Лидеры, которые не практикуют эффективное слушание, не используют самый важный инструмент в наборе любого управленца:
- Они отказываются видеть трудности, с которыми их сотрудники сталкиваются ежедневно
- Они больше заинтересованы в том, чтобы быть правыми, чем в поиске правильных ответов
- Когда их решения оказываются плохими, они обвиняют обстоятельства, находящиеся вне их контроля
- Они не в состоянии в полной мере использовать потенциал своих сотрудников
- Они теряют высоко производительных сотрудников, поскольку игнорируют признаки снижения их вовлечённости
- Они приписывают плохую работу людей их некомпетентности, не принимая во внимание другие факторы
- Они не замечают эмоций, которые управляют действиями людей – действуют ли они из-за гнева и разочарования или из-за страсти к своей работе
Эти лидеры не осознают, что истинная ценность создается только тогда, когда люди слушают друг друга с намерением придать смысл разговору, когда они свободно делятся своим мнением, не подвергаясь осуждению, и когда они чувствуют, что их мнение услышано и что их взгляды уважают.
Очень верным и актуальным для искусства эффективного слушания является совет Стивена Р. Кови, который он даёт в своей книге «7 привычек высокоэффективных людей»: «Сначала постарайтесь понять, а затем быть понятым». Следуя этому принципу, как наиболее эффективному, лидеры могут добиться существенных позитивных преобразований в своих организациях.
Лидеры, которые практикуют эффективное слушание
Когда лидеры практикуют эффективное слушание, они больше слушают, чем говорят, они не только прислушиваются к разговору, но и наблюдают глазами, они искренне участвуют в разговоре и мысленно и физически, они оставляют свои суждения в стороне и помогают другому человеку чувствовать себя комфортно, используя позитивный язык тела.
Положительные эффекты эффективного слушания видны не только тогда, когда лидер находится рядом. Такие лидеры создают армию последователей, которые продолжают повышать ценность для организации, эффективно применяя свои собственные навыки слушания.
1. Развитие навыков критического мышления
В то время как лидеры, как ожидается, должны иметь ответы на все вопросы, а умение давать советы является большой частью их работы, их склонность проповедовать и поучать совсем не помогает людям в организации.
Если сотрудники не научатся использовать свои навыки критического мышления и будут всегда полагаться на лидера, чтобы определить последующий курс действий, они упускают возможность внести коррективы, когда лидер ошибается, они чувствуют себя неполноценными, когда лидера нет рядом, и они определенно не наслаждаются острыми ощущениями, которые приходят с реализацией их собственных идей.
Первые несколько бесед с такими лидерами могут показаться захватывающими, но вскоре эти разговоры превращаются в монолог, и люди начинают скучать. Они мечтают о поездке на американских горках, которая сопровождает использование их навыков критического мышления.
Как использовать эффективное слушание, чтобы помочь другим думать лучше
Когда лидеры практикуют эффективное слушание, они не дают ответов. Вместо этого они подталкивают других к тому, чтобы найти ответы самостоятельно. Они используют силу открытых вопросов для развития навыков критического мышления в своей организации:
- Каково ваше мнение по данному поводу?
- Как бы вы решили данную проблему?
- Как вы думаете, почему это не сработало?
- Как вы пытались заставить это работать?
- Как вы думаете, чего не хватает?
- Какие ресурсы вы собрали, чтобы опробовать свою идею?
«Задача не в том, чтобы быть героем и решать проблемы; задача лидера в сложном мире заключается в том, чтобы создать и высвободить как можно больше героев и как можно больше решений», – говорит Дженнифер Гарви Бергер в книге «Простые привычки для сложных времен».
Внимательно прислушиваясь к их ответам и помогая им мыслить ещё лучше, эти лидеры помогают своим сотрудникам перейти от поверхностного понимания проблемы к поиску основной причины, разработке подхода к решению, изучению сложных идей, анализу концепций, выявлению проблем и выдвижению предположений. Они помогают людям расширить границы своего мышления, чтобы сформировать новые связи, вместо того чтобы опираться только на свои знания и интуицию.
2. Поощрение инклюзивности на совещаниях
Нас всех привлекают экстраверты, которые кажутся уверенными в себе и быстро выражают свою точку зрения. Лидеры, которые плохо слушают, окружают себя людьми, которые говорят громче других, но могут не иметь лучших идей.
Не обращая внимания на тихих людей, эти лидеры упускают различные точки зрения. Это создает волновой эффект в организации, где «громкие» продолжают доминировать со своими идеями, а интроверты держат своё мнение при себе.
Такие лидеры принимают плохие решения, не признают людей с лучшими идеями и создают негласную культуру, в которой молчание приравнивается к некомпетентности. Не создавая необходимых условий для того, чтобы каждый мог внести свой вклад, они не используют знания и сильные стороны значительной части своей рабочей силы.
Как использовать эффективное слушание для поощрения инклюзивности
Лидеры, которые верят в получение правильных ответов, без колебаний затыкают громкие голоса, чтобы дать место другим – тихим. Они понимают, что каждый человек индивидуален, и то, что работает для одного, может не работать для другого.
С целью избежать группового мышления и рассмотреть различные точки зрения и подлинного мнения по идеям, они используют различные стратегии, чтобы каждый участник встречи мог внести свой вклад:
- Они лично просят всех участников собрания поделиться своей точкой зрения. При этом они принимают неловкое молчание и дают достаточно времени другому человеку, чтобы собраться с мыслями.
- Вместо того, чтобы всегда полагаться на спонтанность, они заранее декларируют ожидания от встречи, чтобы каждый мог подготовиться и сформулировать свою точку зрения. Это позволяет людям, испытывающим дискомфорт при озвучивании собственного мнения перед аудиторией, лучше подготовиться.
- Они делятся своим мнением после остальных. Это позволяет участникам встречи сосредоточить внимание на обмене идеями, а не на том, чтобы согласиться с идеями лидера.
- Работая с представителями разных культур, они понимают, как различается общение в культурах с высоким и низким контекстом, и предпринимают шаги по сокращению разрыва в общении.
Благодаря эффективному слушанию они получают более глубокое понимание и задают вопросы, чтобы прояснить свои сомнения. Это создает позитивную среду, в которой люди придерживаются цели встречи и уважают других, предоставляя возможность каждому высказаться.
3. Создание условий для творчества и инноваций
Лидеры с высоким чувством собственной правоты не проявляют любопытства, чтобы понять точку зрения других людей. Они блокируют коммуникации в своей организации, прерывая других, игнорируя их мнение, выражая недоверие к их идеям и даже проявляя отвращение, когда люди не согласны с их точкой зрения.
Вместо того чтобы выяснить, как их поведение мешает людям исследовать творческие идеи и создавать инновационные решения, они объясняют отсутствие креативности и инноваций в своей организации бесталанностью, неэффективностью схем стимулирования и другими причинами.
Люди перестают участвовать в конструктивной критике и здоровых дебатах, когда понимают, что их идеи будут отвергнуты до того, как будут услышаны. Вы часто будете слышать, как они говорят: «Какой смысл пытаться, если все равно никто не слышит».
Как использовать эффективное слушание для творчества и инноваций
Когда лидеры эффективно слушают, они проявляют живой интерес к мнению каждого без вынесения суждений. Они позволяют собеседнику говорить, не перебивая его, задавая вопросы, чтобы прояснить его позицию и проявить искренний интерес к его идеям.
Вместо того, чтобы отвергать идеи или классифицировать их на хорошие и плохие, они помогают людям проверять их идеи:
- Как эта идея соотносится с проблемой, которую мы пытаемся решить?
- Какие предположения вы делаете?
- Какие эксперименты вы можете провести, чтобы получить больше информации?
- Какие данные подтверждают вашу гипотезу?
- Как эта идея связана с будущей стратегией вашей команды и организации?
- Что говорят другие?
Вместо того чтобы думать о том, как сделать идею успешной, они помогают людям применить инверсионную ментальную модель, чтобы определить, какие факторы могут способствовать провалу идеи. Эта форма обратного мышления не является интуитивной, но помогает им обнаружить свои собственные слепые зоны.
«Неудача не является необходимым злом. На самом деле, это вовсе не зло. Это необходимое следствие того, что вы делаете что-то новое», – говорит Эд Кэтмулл из Creativity, Inc.
Всё это заставляет сотрудников чувствовать себя услышанными и уважаемыми, что мотивирует их выйти из своей зоны комфорта и смотреть в будущее, а не застревать в настоящем.
4. Решение реальных проблем
Когда лидеры дистанцируются от людей, которые участвуют в решении повседневных проблем, и предпочитают взаимодействовать только со своими непосредственными подчинёнными, они не видят проблем, которые влияют на людей изо дня в день.
Закрывая глаза и уши для большей части своей сотрудников, они слушают избирательно. Они пытаются решать проблемы с высоты 10000 футов, где они могут видеть только верхушку айсберга и устранять симптом, а не устранять корневую причину, которая скрыта под поверхностью. Они тратят время на внедрение неэффективных стратегий и действуют невежественно, когда эти стратегии не дают желаемого эффекта.
Как использовать эффективное слушание для выявления реальных проблем
Общаясь с людьми по всей организации, особенно с теми, кто не отчитывается перед ними, лидеры могут заглянуть в реальные проблемы. Внимательно слушая, они могут укрепить доверие и побудить всех в своей организации высказаться.
Благодаря эффективному слушанию они сосредотачиваются не только на том, что говорят люди в организации, но и на том, что они чувствуют. Они используют возможности личных встреч, чтобы найти ответы на следующие вопросы:
- Чувствуют ли люди страх или безопасность перед лицом рисков?
- Уполномочены ли они принимать решения или нуждаются в согласовании каждого их действия?
- Получают ли они необходимую поддержку, которая помогает им двигаться вперед, или им приходится бороться на каждом шагу?
- Ощущают ли они признание за свою работу или их игнорируют без признательности?
- Чувствуют ли они себя частью своей команды и организации?
- Считают ли они, что культура компании способствует обучению или ограничивает рост?
- Как они воспринимают справедливость в организации?
Наблюдая за невербальными сигналами, такими как эмоции, тон голоса, реакция и открытость либо нежелание давать информацию, они могут отделить несущественное и сосредоточиться на реальных проблемах, которые требуют их внимания.
5. Непредвзятое отношение к конфликтам
Когда лидеры связывают конфликт с негативными эмоциями, они пытаются защититься или рассеять ситуацию. Рассматривая конфликт как нечто, чего следует избегать, они закрывают двери для продуктивных разногласий, становятся негибкими и отвергают идеи, которые противоречат их точке зрения.
Это создает культуру, в которой люди подходят к конфликтам с менталитетом «выиграй-проиграй». Они либо перестраховываются и пытаются избежать конфликтов, либо борются, даже когда их аргументы не имеют смысла. Они скрывают информацию, используют манипуляции и другие грязные уловки, чтобы склонить человека на свою сторону, даже когда знают, что другой человек прав.
Исход конфликта становится частью их идентичности – проигрыш делает их проигравшими, в то время как победа делает их чемпионами.
Как использовать эффективное слушание для продуктивного управления конфликтами
Чтобы применять эффективные навыки слушания при управлении конфликтом, лидеры сначала должны принять уязвимость. Они понимают, что конфликты связаны с рискованными ситуациями и неопределенностью, которые создают для лидеров неудобства.
«Трудные разговоры почти никогда не сводятся к правильному изложению фактов. Они касаются противоречивых восприятий, интерпретаций и ценностей», – говорит Дуглас Стоун в своей книге «Трудные разговоры».
Если лидеры не примут дискомфорт и не рискнут подвергнуться эмоциональному воздействию, они не смогут эффективно слушать. Они готовятся к разрешению конфликта, задавая вопросы:
- Каковы мои мотивы в этом разговоре?
- Как продемонстрировать доверие к другому человеку?
- Какой язык я должен использовать, чтобы показать, что я не нападаю на человека?
- Какие вопросы я могу задать, чтобы лучше понять этот конфликт?
- Как я могу обеспечить доверие, чтобы обеспечить свободный поток информации
Они распознают свои чувства и работают с эмоциями, вместо того чтобы использовать их для подпитки своего эго. Как только они смогут отодвинуть своё эго в сторону, они смогут эффективно слушать и создавать лучшие возможности для сотрудничества.
Как великие лидеры развивают навыки эффективного слушания
Аристотель, древнегреческий философ, сказал: «Мы – это то, что мы постоянно делаем. Таким образом, совершенство – это не поступок, а привычка».
Великие лидеры делают эффективное слушание привычкой. Как и в случае с любым другим навыком, они используют любую возможность для его реализации, собирают отзывы и используют свой собственный анализ, чтобы найти области для улучшения.
Чтобы применить эффективное слушание на практике, эти лидеры учатся тому, как:
- Прекратить отвлекаться на цифровые гаджеты, держать свои телефоны и ноутбуки подальше
- Освободить свой ум от других рабочих и личных отвлекающих факторов, чтобы мысленно и физически присутствовать на встрече и сосредоточиться на данном моменте
- Создать пространство для содержательных бесед, не перебегая с одной встречи на другую
- Выйти за рамки их слов и использовать невербальные сигналы, такие как тон их голоса, эмоции и реакции, чтобы подкрепить сообщение, которое они пытаются передать
- Использовать открытые вопросы вместо простых, основанных на да/нет, чтобы изучить точку зрения собеседников
- Поощрять всех делиться своим мнением
- Использовать самоконтроль, чтобы не отвлекаться, а если мысли ушли в сторону – вернуться к разговору
- Вместо того, чтобы выносить суждения, сотрудничать, чтобы усовершенствовать идеи
- Не перебивать, когда другой человек говорит, если только он не говорит не по теме
- Принять тишину (терпеливо ждать), даже если поначалу им неудобно позволять другому человеку формулировать свои мысли и высказывать свое мнение
Эффективное слушание – это не выбор для лидера. Это единственный способ руководить людьми и добиваться совершенства в организации.
Оригинальный текст статьи доступен по ссылке.
