«Я так и знал, что этот релиз обречён на провал! Нам не следовало торопиться». Если вы слышите эту фразу, возможно, что член вашей команды подвержен суждению задним числом. Другой сценарий: Agile-команда слепо соглашается с уверенным (и эффектным) Владельцем продукта без конкретных оснований. Скорее всего люди попали под влияние эффекта ореола. Или, например, тестировщик в хорошем настроении принимает обязательства выполнить на 40% больше тестовых случаев, чем обычно. Он может переживать состояние сверхуверенности.
Я знаю, некоторые из вас сейчас могут подумать: «В том-то и суть Agile! Нам необходимо проверять и экспериментировать. Возможные ошибки могут быть полезны для извлечения опыта». Согласен! Но как насчёт научного подхода к понимания причины ошибочного принятия решений, который при правильном применении может свести к минимуму некоторые из этих ошибок? Я имею в виду психологический феномен, называемый когнитивным искажением.
Когнитивное искажение — хорошо изученная область психологии с 1970-х годов. Первоначально термин был предложен Амосом Тверски и Дэниелом Канеманом в новаторской статье под названием «Суждение в условиях неопределённости: эвристика и предубеждения». В области психологии под когнитивным искажением понимают систематическую ошибку мышления, возникающую, когда люди обрабатывают и интерпретируют информацию об окружающем мире, и влияющую на принимаемые ими решения и мнения.
Будучи моделью управления, опирающейся на человека, Agile подвержен многим когнитивным искажениям. Лидерам Agile-команд важно знать об этих предубеждениях и не позволять им нарушать рациональный процесс принятия решений. Ниже приведены некоторые из когнитивных искажений, которые распространены в Agile-среде.
1. Предвзятость подтверждения своей точки зрения
Это склонность отдавать предпочтение информации, которая подтверждает наши мысли и убеждения. Если нам нравится Apple, а не Android, информация вокруг нас будет подтверждать правильность нашего выбора. Социальные сети усилили этот эффект, и во многих случаях они манипулируют, чтобы влиять на наше восприятие, показывая нам только то, во что нам нравится верить.
В Agile наша вера в то, что сплочённость и состояние команды в порядке, может зависеть от положительных сигналов, которые мы подсознательно предпочитаем. Осознание этой предвзятости поможет нам следить за негативными эмоциями, жалобами, отсутствием интереса и т. д. и своевременно принимать соответствующие меры.
2. Эффект якоря
Или эффект привязки — это склонность чрезмерно поддаваться влиянию ранее известной части информации, даже если она неверна или неуместна. Если подруга упомянула, что купила подержанную машину за 20 000 долларов, это число повлияет на наше решение при покупке машины, даже если наш бюджет, потребности и стиль вождения сильно отличаются от её.
Этот эффект больше всего проявляется в Agile во время обсуждений оценки и планирования итераций. На оценки размера и усилий может повлиять предыдущая информация, которая закрепится в умах Agile-команды. Опять же, хитрость здесь заключается в том, чтобы подходить к оценке эмпирически и использовать наше лучшее мнение, не слишком полагаясь на ложное «базовое» значение.
3. Ошибка планирования
Это склонность недооценивать усилия, необходимые для завершения деятельности, даже если это противоречит нашим историческим данным. Если учащийся в среднем тратит 5 дней на выполнение проекта, но соглашается представить отчёт по новому проекту через 2 дня, имеет место ошибка планирования.
В Agile ошибка планирования может привести к принятию неправильных решений в отношении релизов, обещанной ценности для бизнеса и т. д. В SAFe 5.0 необходимость классифицировать цели программного инкремента (Program Increment, PI) на зафиксированные и незафиксированные является способом справиться с этим эффектом. Лучший способ справиться с этой предвзятостью – полагаться на данные, а не на интуицию, особенно когда дело доходит до принятия обязательств.
4. Эвристика доступности
Эвристика доступности влияет на наши решения на основе информации, которая быстро и легко приходит на ум. Если мы случайно встретили Рафаэля Надаля в лондонском аэропорту, мы склонны полагать, что Раф выиграет Уимблдон в этом году, несмотря на его плохой послужной список на травяном корте (признаюсь, я страстный фанат Рафа :)).
Эвристика доступности влияет на наше рациональное принятие решений при работе в Agile-командах. Упоминание заказчиком конкретной функции во время обзора спринта может привести нас к мысли, что это самая ценная функция несмотря на то, что у Владельца продукта есть собственное обоснование требований на основе ценности для бизнеса. Лучше всего основывать наши решения на коллективных знаниях, а не на случайном появлении простой и быстрой информации.
5. Эффект подражания
Это наша привычка следовать за большинством и делать что-то, потому что так делают все остальные. Будучи студентом, я специализировался в области электроники и техники связи, потому что большинство однокурсников считали, что это правильно несмотря на то, что мне нравились компьютерные науки. Мы склонны покупать кофе в Starbucks, потому что там длинная очередь, а значит кофе должен быть хорошим.
Следование общественному мнению сложно организованно. Во многих случаях выбор большинства на самом деле может означать, что он лучший. Однако важно, чтобы мы сохраняли ясность ума при оценке выбора в соответствии с нашим индивидуальным, командным и организационным контекстом, прежде чем следовать за большинством. Многие Agile-команды могут использовать SAFe в качестве основы для масштабирования, потому что этот фреймворк им подходит. Это не означает, что мы должны отказаться от Канбана и перейти на SAFe исключительно по этой причине. Рационально оцените фреймворки и примите взвешенное решение.
6. Эффект ИКЕА
Эффект IKEA — это необоснованная ценность, которую мы придаём вещам, в создании которых сами участвовали. Мы склонны предлагать большую цену за мебель, которую собираем собственными руками (и прикладываем дополнительные усилия), чем за собранную в магазине.
Это классический перекос в Agile. Agile-команде тяжело отказываться и прекращать работу над функциональностью, на которую они потратили недели, даже если заказчик говорит, что она ему бесполезна. Подсказка, как справиться с этой предвзятостью, есть в самих принципах управления проектами. Принимая решение инвестировать больше, ВСЕГДА игнорируйте невозвратные вложения. Пусть вы потратили 6 месяцев на создание фичи в .Net, но теперь понимаете, что её нельзя интегрировать с приложением, которое использует заказчик, не пытайтесь найти обоснования продолжать дальше. Примите решение и двигайтесь вперёд. Это будет самое простое решение пусть не эмоционально, но зато экономически.
В заключении
Существуют сотни таких когнитивных искажений, которые социологи регулярно выявляют и объясняют. Хотя на практике может быть невозможно избавиться от всего этого, в наших интересах как Agile-лидеров знать о них и полагаться на научный подход, чтобы уменьшить вероятность ошибки при принятии решений. Наш разум обладает безграничной властью над всеми нашими действиями, и поэтому важно больше узнать о том, как он ведёт себя в различных ситуациях. В конце концов, Agile — это способ мышления. Подобно войне с Наполеоном, Agile-проект сначала выигрывается в нашей голове, а потом уже в JIRA, GitHub и Jenkins.
Спасибо за статью! Заинтересовала тема. Список и описание когнитивных искажений на википедии меня поразил. Из чего можно сделать вывод, что человеку часто свойственно заблуждаться … и это нормально.