Путаница между выходом (output) и результатом (outcome) — системная проблема в IT-менеджменте. В мире ITSM легко увлечься техническими деталями и процессами, забывая о главном — о ценности, которую приносит услуга. В ITIL 4 не случайно выделяются 2 понятия «выход» и «результат». На первый взгляд, они могут показаться похожими, но на деле между ними есть принципиальная разница. Понимание этой разницы помогает не просто создавать продукты и отчёты, а действительно достигать целей бизнеса и удовлетворять потребности наших клиентов. В этой статье мы разберём, что такое выходы и результаты, почему важно измерять именно результаты и как это влияет на успех IT-услуг.
Заглянем в ITIL
Обратимся к определениям.
Выход – материальный или нематериальный итог деятельности
Результат – результат для заинтересованной стороны, обеспечиваемый одним или более выходами
Выход — это то, что поставщик услуги создаёт и предоставляет, например, обновлённое программное обеспечение или отчёт. Это итог деятельности, измеримый и контролируемый на стороне поставщика.
Результат же — это эффект или выгода, которую получает потребитель услуги: улучшение эффективности, удовлетворённость клиента или рост продаж.
Измерять выходы проще, ведь они объективны и количественны. Но именно результаты важны, поскольку отражают реальную пользу для бизнеса.
Например, банк может предоставить отчёт (выход), но важен итог — насколько этот отчёт помог снизить риски и улучшить сервис клиентам (результат).
В ITSM фокус на результатах помогает сфокусироваться на потребностях заказчиков, а не только на технических характеристиках. Это ключ к созданию реальной ценности и устойчивому развитию услуг.
Таким образом, выходы — это средства, а результаты — цели, ради которых эти средства создаются.
Чем лучше мы понимаем и измеряем результаты, тем эффективнее наша работа и выше ценность IT-услуг для бизнеса.
Почему путают?
На мой взгляд, есть 3 ключевые причины:
- «Мы измеряем то, что видно»(т.е. эффект лампы):
Легче считать тикеты (output), чем влияние ИТ на выручку (outcome).
Пример: Сервис-деск гордится 1000 закрытыми заявками, игнорируя 40% повторных обращений. - Разрыв между ИТ и бизнесом:
Очень часто технические команды не понимают бизнес-целей. Разработчики внедряют «крутой» API (output), но бизнес не увидел роста продаж (outcome), так как не было интеграции с CRM. - Культура отчетности, а не ценности:
Руководство требует «зелёных» KPI любой ценой.
Примером может служить ситуация с сетью дискаунтеров «Светофор». Компания стремительно расширялась и показывала высокие показатели по открытию новых магазинов, что являлось измеримым выходом (output). Однако в погоне за ростом и скоростью масштабирования начались проблемы с соблюдением качества продукции, стандартов безопасности и законодательства. В итоге многочисленные проверки со стороны надзорных органов выявили нарушения, что привело к закрытию части точек и серьёзным репутационным потерям — негативному результату (outcome). Этот пример наглядно показывает, что фокусироваться только на выходах без учёта влияния на долгосрочные результаты и репутацию компании опасно и может привести к серьёзным последствиям для бизнеса.
Не путайте сделанное с достигнутым. Иначе рискуете «делать правильно», но не то, что нужно.
Как избежать ошибок?
Проблема на мой взгляд очевидна. Естественный вопрос: “А делать-то что нам?” Чтобы не писать слишком много (все равно никто не дочитывает до конца большие тексты), остановлюсь на четырех практических правилах
- Задавайте вопрос: «Зачем?» или «Почему?» для каждого выхода (output)
Используем Технику «5 почему» из управления проблемами:
- «Зачем нам Cloud Migration?» – «Чтобы сократить затраты» (output).
- «Зачем сокращать затраты?» – «Высвободить бюджет на новые продукты» (outcome).
Измеряйте не факт миграции, а % бюджета, перенаправленного на инновации.
- Связывайте ИТ-метрики с бизнес-целями
| Выход | Метрика результата |
| Время ответа на запрос | Рост NPS клиентов |
| Количество релизов | Ускорение вывода продукта на рынок |
В компании Ford: Замена KPI «количество строк кода» на «снижение времени сборки авто» повысила эффективность ИТ на 200%.
-
Внедрите сквозные Value Streams
Отслеживайте все шаги до ценности:
Пример:
- Выход (оutput): Внедрение чат-бота.
- Клиентское действие: Самостоятельное решение проблемы за 2 мин.
- Результат (оutcome): Сокращение затрат на поддержку на 500 000 руб /год + повышение CSAT.
- Перестаньте поощрять «арбузные отчеты»
- До: Премия за 99.9% uptime сервера (выход), хотя приложение зависало из-за сети.
- После: Бонусы привязаны к результату: «95% пользователей не сталкиваются с задержками > 2 сек».
Почему это критично для ITSM? Реальные последствия
- Негативный результат (outcome): Сервис-деск банка сократил время звонка (выход), что привело к тому, что клиенты не решили проблемы, а это в свою очередь привело к росту жалоб в ЦБ (результат).
- Позитивный результат (outcome): Магазин внедрил ИИ-аналитику (выход), а это дало возможность составлять персонализированные предложения. Как итог –средний чек повысился на 17% (результат).
Другими словами: Выход — это шаг, Результат — финиш. Бессмысленно гордиться шагами, если вы не пришли к цели.
Так что, перспективнее начинать совещания с вопроса: «Как наша вчерашняя работа повлияла на выручку или лояльность клиентов, а не что было сделано?»
А еще начните использовать фреймворк OKR (Objectives and Key Results), где Key Results — это всегда метрики результата.
Например: Цель – Стать №1 по удовлетворённости клиентов в отрасли. Ключевой результат – повысить NPS с 30 до 70 пунктов за год. Как вам такое предложение?
Выход без Результата — как торт без праздника: красиво, но бессмысленно. Измеряйте Результаты, чтобы ИТ создавало ценность, а не отчёты.
Заключение
Отличие выхода от результата — это фундаментальный принцип, который помогает сфокусироваться на настоящей ценности IT-услуг. Выходы — это инструменты и продукты, которые мы создаём, но именно результаты приносят реальную пользу бизнесу и клиентам. Понимание и измерение результатов позволяет строить услуги, которые работают, развиваются и создают конкурентные преимущества. Внедрение этой концепции делает ITSM не просто набором процессов, а мощным драйвером успеха для всей организации.
