Почему мы продолжаем решать одни и те же проблемы снова и снова?
В работе сервисных подразделений существует парадокс: команды тратят колоссальные ресурсы на устранение инцидентов, но при этом само решение зачастую остается достоянием отдельного специалиста. Знание, полученное ценой значительных усилий, не становится общим достоянием.
В результате организация вынуждена неоднократно «платить» за решение одной и той же проблемы, а время сотрудников уходит на повторные расследования вместо работы над развитием услуг. Это не только неэффективно с точки зрения затрат, но и подрывает доверие бизнеса, который ожидает стабильного и предсказуемого сервиса. Так что очевидно, что хотелось бы сохранить и использовать знания повторно.
Однако, истинная цель заключается не в том, чтобы просто заставлять сотрудников документировать свои действия. Действительно работающее решение – это система, в которой извлечение и повторное использование знаний становится естественной и неотъемлемой частью каждого рабочего процесса. Такой подход позволяет накапливать организационную память, снижать зависимость от конкретных людей и ускорять восстановление сервиса при сбоях. Именно на это направлена методология выстраивания поддержки, ориентированной на знания (Knowledge Centered Support).
В основе такого подхода к поддержке лежит фундаментальный и одновременно элегантный принцип: решить инцидент единожды, а полученным знанием пользоваться постоянно. Логика практического применения интуитивно понятна:
- Когда находишь существующую статью базы знаний, которая помогает справиться с инцидентом, — ты её повторно используешь.
- Когда знания не существуют — ты их создаёшь.
- Когда они устарели или непонятны — ты их исправляешь.
Стоит ли говорить, что ценность управления знаниями, как концепции, редко вызывает сомнения? Однако куда более оживлённые дискуссии ведутся о том, почему качество создаваемых статей так часто не соответствует ожиданиям.
Ведь команды технической поддержки, как правило, состоят из высококвалифицированных специалистов. Идея «решить раз, использовать вечно» выглядит не только простой, но и очевидной. Так в чём же заключается основная сложность её реализации? На основе многолетнего опыта можно выделить ряд типичных возражений:
- «Не хватает времени на документирование».
- «Написанное никто не читает».
- «Проще быстро исправить, чем описывать».
- «Я инженер, а не писатель».
- «Почему я должен делиться своими уникальными решениями?»
- «Инструменты неудобны в использовании».
- «У нас так не принято».
Давайте обсудим, какие могут быть использованы подходы к этой задаче.
1. Интегрируйте захват знаний в рабочие процессы
Основная ошибка — относиться к документированию как к отдельной активности, выполняющейся постфактум. Чтобы знания становились естественным побочным продуктом работы, их захват должен быть частью операционных процедур, будь то регистрация инцидента, его диагностика или закрытие. Это минимизирует когнитивную нагрузку на специалиста и устраняет барьер «дополнительного шага».
- Автоматизируйте создание черновиков. Используйте средства искусственного интеллекта для генерации заготовок статей на основе тикетов или переписки в чатах. Задача специалиста в этом случае сводится к рецензированию и публикации, а не к написанию с чистого листа.
- Требуйте привязки к статьям из базы знаний. Настройте ваши ITSM-инструменты таким образом, чтобы для закрытия повторяющихся инцидентов была обязательна ссылка на статью базы знаний. Конечно, лучшим вариантом будет выбор такой ITSM-системы, где управление знаниями – одна из встроенных функций и не требуются дополнительные интеграции с внешними системами.
- Используйте удобные, структурированные шаблоны. Используйте готовые формы с разделами «Инцидент → Причина → Решение → Меры предотвращения», оснащённые подсказками и выпадающими списками.
- Настройте встроенные редакторы. Разрешите инженерам вносить правки в базу знаний непосредственно в интерфейсе обработки заявки, без переключения между системами.
2. Снижайте порог входа для документирования
Одна из сложностей состоит в том, что лучшими носителями знаний являются технические специалисты, для которых письменная коммуникация — не основная компетенция. Требовать от них навыков профессионального копирайтинга контрпродуктивно. Помогите им поделиться знаниями, не фокусируясь на литературных изысках.
- Используйте заготовки. Внедрите в шаблоны готовые речевые конструкции, такие как «При возникновении данной ошибки…» или «Для разрешения ситуации выполните…».
- Организуйте редактуру. Введите роль редактора, ответственного за стилистическую проверку материалов перед их публикацией.
- Обучайте простому стилю. Проведите тренинги для освоения подхода «объясни пятилетнему ребёнку»: прямой язык, наглядные скриншоты, пошаговые инструкции вместо сплошного текста.
- Разрешите альтернативные форматы. Поощряйте использование голосового ввода или кратких видео-записей экрана для оперативной фиксации решений.
3. Сместите акцент с контроля на признание заслуг
Внедрение любого процесса через административное давление порождает формализм и саботаж. В управлении знаниями мы имеем дело с интеллектуальным капиталом сотрудников, добровольная передача которого напрямую зависит от мотивации. Внешняя мотивация (KPI, требования) работает лишь на начальном этапе. Устойчивый результат дает внутренняя мотивация, основанная на признании, профессиональном росте и осознании собственного вклада в общий результат. Необходимо сделать личный вклад видимым и ценным в глазах коллег и руководства.
- Введите систему признания. Организуйте ежемесячный рейтинг авторов или публично отмечайте лучших.
- Демонстрируйте реальную пользу. Измеряйте повторное использование через соответствующие метрики и озвучивайте благодарность сотрудникам: «Ваша статья на прошлой неделе сэкономила 22 минуты в 5 инцидентах».
- Увяжите вклад с развитием карьеры. Включите работу со знаниями в перечень целевых показателей эффективности и критерии карьерного роста.
- Цените влияние, а не объём. Три действительно полезные статьи приносят больше пользы, чем тридцать малосодержательных дубликатов.
4. Подходите к управлению знаниями как к наставничеству
Управление знаниями — это в первую очередь управление людьми и организационной культурой. Его нельзя свести к регламенту. Роль руководителя и лидера здесь трансформируется из контролера в фасилитатора и наставника. Цель — создать среду, где обмен опытом воспринимается как норма профессионального поведения и инструмент коллективного развития. Когда старшие коллеги делятся знаниями, они не только решают текущие инциденты, но и поднимают общую квалификацию команды, ускоряя адаптацию новых сотрудников и снижая операционные риски.
- Приводите конкретные примеры. «Благодаря этой статье мы локализовали сбой в работе системы за 10 минут».
- Обсуждайте на личных встречах. Включайте в повестку регулярных встреч с сотрудниками вопрос: «Каким решением на этой неделе вы особенно гордитесь и чем можно поделиться с коллегами?»
- Стимулируйте обмен опытом. Внедрите регулярные сессии, где старшие и младшие специалисты совместно работают над пополнением базы знаний. Например, это могут быть ежемесячные встречи в последнюю пятницу каждого месяца или разовые воркшопы по выбранной теме.
- Подавайте личный пример. Руководителям стоит самостоятельно публиковать и обновлять статьи, демонстрируя тем самым приверженность принципам методологии.
5. Создайте цикл непрерывного совершенствования
База знаний — это живой организм, а не застывший архив. Без регулярного обслуживания она быстро деградирует: актуальные статьи тонут в массе устаревших, растет недоверие пользователей, падает эффективность поиска. Актуализацию базы знаний необходимо формализовать, превратить в рутинную операционную процедуру, аналогичную регулярному обслуживанию оборудования. Непрерывное улучшение базы знаний должно быть встроено в общий цикл развития ИТ-сервисов, где она рассматривается как ключевой актив, требующий инвестиций в виде времени и внимания.
- Планируйте регулярные ревизии. Раз в квартал проводите «дни технического обслуживания» базы знаний для архивации устаревших материалов. Это напрямую влияет на качество данных в CMDB и точность управления конфигурациями.
- Используйте аналитику поиска. Выявляйте популярные запросы, не находящие ответа, и используйте их как источник тем для новых статей. Это лучший индикатор потребностей бизнеса.
- Собирайте обратную связь. Разместите на каждой статье кнопку оценки её полезности. Эти данные — ценный источник для управления качеством сервиса.
- Автоматизируйте актуализацию. Настройте уведомления, которые на основе анализа новых инцидентов будут предлагать внести правки в существующие статьи.
6. Не забывайте про принцип «От простого к сложному»
Страх перед созданием «идеальной» статьи с первого раза часто приводит к прокрастинации и полному бездействию. Не ставьте перед своим отделом задачу с понедельника иметь безупречную базу знаний и четко выстроенную работу с ней. Сфокусируйте их внимание на трех самых важных шагах (это снизит психологическое сопротивление и со временем сформирует устойчивую привычку):
- Зафиксируйте ключевую мысль (не стремитесь к идеалу с первого раза).
- Вернитесь к черновику в ближайшее время для проверки.
- Улучшите его — качество формируется итеративно, а не за один подход.
Подводя итоги. Знание как актив процесса
Помните, что база знаний — это не статичный архив, а динамический актив, который должен работать на все сервисные процессы. Качественная статья не только ускоряет решение инцидентов, но и становится основанием для регистрации проблемы, обоснованием для реализации изменения и точкой входа для новых сотрудников. Начните с малого, интегрируйте в существующие процедуры и постоянно демонстрируйте команде прямую связь между усилием по документированию и достигаемыми результатами, и управление знаниями у вас обязательно заработает!
В качестве основы использован материал статьи (англ.) Сьюзан Смит.
