Представьте ситуацию. У сервисного отдела есть KPI: время реакции, количество закрытых заявок, соблюдение SLA. Эти показатели аккуратно выгружаются из Service Desk или считаются в Excel.
Но при обсуждении результатов на совещании руководитель слышит одно и то же: «Цифры есть, но они ничего не объясняют».
Почему так происходит?
Проблема часто заключается не в самих KPI, а в том, как они появляются в компании. Во многих организациях показатели вводят сразу — без системы измерений, без структуры метрик и без понимания, какие процессы стоят за этими цифрами. В такой ситуации KPI превращаются в формальность: отчёты есть, а управленческих выводов нет.
KPI — это вершина системы измерений
В управлении ИТ-услугами KPI никогда не существуют сами по себе. В методиках управления услугами, таких как , а также в концепции Balanced Scorecard, показатели рассматриваются как верхний уровень системы измерений. Сначала определяются процессы и услуги. Затем появляются операционные метрики.
И только после этого формируются KPI, которые помогают руководителю видеть общую картину. Когда эта логика нарушается, показатели начинают работать против системы.
Ошибка №1. KPI появляются раньше метрик
Типичная ситуация: руководство формулирует KPI — например, среднее время закрытия заявки. На первый взгляд всё выглядит разумно. Но если разобраться, возникает много вопросов:
- какие типы заявок существуют
- отличаются ли сроки для разных работ
- как определяется момент закрытия
- какие заявки считаются сложными, а какие простыми.
Если этих правил нет, показатель становится случайным. Система Service Desk может посчитать цифру, Excel может построить график, но сам показатель не отражает реальную работу процесса.
Ошибка №2. KPI ставят на людей, а не на процессы
Ещё одна распространённая ошибка — попытка измерять сотрудников, игнорируя устройство процесса. Например, выездному инженеру ставят KPI по количеству закрытых заявок в день. Но результат его работы зависит не только от него. На него влияют:
- расстояние до объекта
- наличие запчастей
- время согласования работ
- готовность клиента принять специалиста.
Если эти факторы не учитываются, показатель начинает искажать поведение сотрудников. Люди начинают выбирать более простые задачи или избегать сложных заявок, чтобы не портить статистику.
Ошибка №3. Нет карты показателей
Даже если отдельные метрики определены правильно, этого недостаточно. Руководителю нужна система, которая связывает показатели между собой. Именно эту идею предлагает Balanced Scorecard — карта показателей, где метрики процессов связаны с результатами услуг и целями подразделения. Без такой структуры компания получает набор разрозненных цифр. Отчёты формируются в Excel, данные хранятся в CRM или Service Desk, но общая картина остаётся размыта.
Как выглядит рабочая система измерений
Практика показывает, что устойчивые KPI появляются только тогда, когда существует простая логика измерений: процесс → операционные метрики → агрегирование → KPI → дашборд руководителя.
Сначала измеряется работа процессов. Затем показатели объединяются и превращаются в управленческие индикаторы. И только после этого руководитель получает дашборд, который помогает принимать решения.
Вместо вывода
KPI — это не инструмент контроля сотрудников. Это инструмент управления услугами и процессами. Если система измерений не построена, KPI остаются цифрами в отчётах. Они создают ощущение контроля, но не помогают понимать, что происходит в работе сервиса. В следующих материалах мы подробнее разберём:
- как разрабатывать метрики процессов
- как измерять качество ИТ-услуг
- как формировать карту показателей
- и как превращать метрики в управленческие дашборды.
Именно с этого начинается работающая система показателей.
