Вчера на вебинаре Константин рассказывал, среди прочего, про замечательную модель Джона Коттера. Наверняка о ней все слышали, а многие даже применяют. Мы вот используем её в больших задачах, так что могу ответственно заявить – модель работает.
Напомню кратко те восемь шагов, которые автор, он же Джон Коттер, считает критически важными для любого крупного изменения:
- Создание ощущения срочности
- Создание коалиции
- Разработка видения и стратегии
- Коммуницирование видения
- Старт преобразований на всех фронтах
- Создание быстрых побед
- Консолидация и усиление изменений
- Закрепление изменений
Особенно мне симпатичен шаг номер один. Мой опыт показывает, что он является чуть ли не самым основным – в том смысле, что его вклад в успех мероприятия сильно выше любого из остальных шагов (хотя и они важны, конечно же).
Так вот, создание ощущения срочности и неизбежности изменения – мощный мотиватор на то самое изменение. На мой взгляд, первый шаг Коттера складывается из четырёх компонент:
- Объяснение необходимости изменения. Затрагиваемые сотрудники должны понимать от чего вдруг настала пора меняться, почему именно сейчас и что будет, если изменение не произойдёт. Хорошее подспорье здесь – SWOT-анализ. Даже в простом варианте он даст направления к размышлению о чём, кому и как говорить.
- Разрушение текущих комфортных условий и практик. Например: "Теперь мы так работать не можем. Вы не можете. Никто не может". Или: "С этого момента такие-то действия подлежат такому-то согласованию". Или "Мы прекращаем приём запросов на доработку такого-то ПО. Оно выводится из эксплуатации". Данное действие, разрушение, перекликается с первым этапом модели изменений Курта Левина – "Разморозка", а также с первой фазой модели Вильяма Бриджеса – "Завершение и потеря".
- Воодушевление на изменение. Изменение – не всегда один сплошной негатив, для кого-то ведь найдутся и положительные стороны. Воодушевление помогает быстрее пройти фазу принятия необходимости изменения персоналом – то есть, конечно, можно никого ни на что и не воодушевлять, только дольше и сложнее получится.
- Поощрение коммуницирования срочности в коллективе. Уже на самых ранних этапах, ещё до создания команды (направляющей коалиции, как называет её Коттер) полезно приложить некоторые усилия по информированию затрагиваемых сотрудников. Очень здорово, если такое информирование будет задействовать не один, а несколько каналов.
Джон Коттер советует использовать такой критерий успешности своего первого шага: более 75% руководителей согласны с тем, что текущие практики необходимо менять как можно скорее.
От себя могу добавить, что очень мощно работает следующий простой приём: создание внешнего несдвигаемого крайнего срока. Видел, как его применяют ИТ-руководители; читал, как его применяют предприниматели; часто мы используем этот приём и в своей практике. Обратная сторона медали в этом случае – сильный удар по качеству. Фиксируя срок (одну из связанных метрик) мы неизбежно влияем на качество, стоимость или охват (другие связанные метрики). По моему опыту первым из перечисленной тройки начинает страдать именно качество. Но это заранее известная, хорошо прогнозируемая ситуация, поэтому можно придумать к ней контрмеры.
А вы используете советы Джона Коттера? Помогают?
NB. И первый, и остальные семь шагов Коттера, и многое другое мы обсуждаем в новом учебном курсе "Организационные изменения". Ближайшие даты – 13 и 14 декабря, затем только в следующем году.
This first step is the most crucial step, because it provides you and the other stakeholders with the energy needed to bring about the needed change. Why is the “melting iceberg” in your organization a problem and who is suffering from this? The action involved is the create awareness of all those “sufferers” that doing nothing is not an option.