Существует два варианта методики постановки целевого значения для предложенной метрики: а) зафиксировать его, исходя из соотношения длительности отчетного периода к среднему времени решения проблем; б) зафиксировать его на заданном уровне (например, 80-90%), выбрав отчетный период равным или немного большим среднего времени решения проблемы. Второй вариант считается более оптимальным, потому что он позволяет учесть специфику работы команды и реалистичные ожидания, при этом обеспечивая стимул для постоянного мониторинга и улучшения процесса. Выбор периода, сопоставимого со средним временем решения проблем, обеспечивает более точное отражение текущей эффективности работы с проблемами.

Потоки создания ценности и ресурсы взаимодействуют как основные и вспомогательные элементы системы управления компанией. Компания имеет один или несколько потоков создания ценности, формирующих конечную ценность для потребителя. Это потоки прямого потребления, конечными результатами которых является прямая потребительская ценность. Компания также имеет потоки создания ценности, направленные на развитие или качественное улучшение, примеры которых встречаются в литературе по современному ИТ-менеджменту, и чьи конечные результаты представляют собой добавочную потребительскую ценность. Работы, которые не укладываются в эти потоки, описываются как измеримые ресурсы. Эти ресурсы служат основой, поддерживающей основные потоки. Например, ресурсы по compliance позволяют корректно регистрировать договоры страхования, а ресурсы надежности ИТ-систем обеспечивают их готовность к эксплуатации. Ключевой принцип заключается в том, что ресурсы должны быть явно определены, измеримы и интегрированы в общее описание потоков предоставления ценности, так чтобы не возникало излишков и чтобы ресурсы всегда были доступны тогда, когда они нужны основным потокам.

Измерение удовлетворённости сотрудников важно для внутренних бизнес-процессов потому что недовольные сотрудники ИТ-службы или других подразделений могут создавать барьеры для эффективной работы других отделов. Сотрудник который удовлетворён условиями своей деятельности работает более качественно и лояльно что улучшает внутренние взаимодействия в компании. Это особенно критично для ИТ-подразделений которые предоставляют инфраструктурную поддержку и от качества которой зависит производительность всей организации.

Основные проблемы включают отсутствие прозрачных данных, преувеличение результатов в маркетинговых материалах и недостаток независимых исследований. Часто компании не публикуют полные данные о результатах внедрения, что затрудняет формирование объективной картины эффективности ITIL и других методологий управления ИТ.

В условиях отсутствия конкуренции клиенты вынуждены принимать имеющиеся условия, даже если качество сервиса низкое. Они не могут выбирать между альтернативами, поэтому их основной мотив — решить задачу (арендовать машину, пообедать в кафе), а не получить превосходное обслуживание. Негативный опыт не приводит к массовому уходу из компании, так как альтернативы отсутствуют. Клиенты адаптируются к низким стандартам, что ослабляет их требования и поддерживает статус-кво, когда компании не стремятся улучшать качество услуг.

Современные подходы ITIL 4 рассматривают приоритизацию не как однократную операцию, проведенную на начальном этапе, а как динамический, сквозной процесс, который может повторяться на протяжении всего жизненного цикла инцидента. ITIL 4 также предлагает применять единые схемы приоритизации не только для инцидентов, но и для других типов работ в управлении ИТ-услугами, чтобы при ограниченности ресурсов можно было оптимально распределять задачи разных типов. Это расширенное понимание приоритизации позволяет более гибко реагировать на изменяющиеся условия и принимать обоснованные решения о порядке выполнения задач с учетом общей ценности для бизнеса.

Эмоциональная связь с клиентом через ИТ-сервис создаётся за счёт персонализированного подхода, демонстрации заботы и внимания к деталям. Например, регулярные проверки состояния системы клиента с предложением рекомендаций по оптимизации, поздравления с профессиональными праздниками с персонализированным сообщением, внедрение неожиданных бонусов, таких как расширенный пробный период или доступ к эксклюзивным материалам. Важно, чтобы клиент чувствовал, что компания понимает его потребности и готова идти навстречу даже в мелочах.

Чаще всего команды в условиях деловой игры совершают ошибки, связанные с излишней фокусировкой на достижении показателей KPI вместо обучения, что приводит к следованию шаблонам без экспериментов. Также распространены ситуации, когда участники переносят ожидания чётких правил из настольных игр на менеджерские процессы, что ведёт к поиску виноватых во внешних факторах после неудач. Другая ошибка — предположение, что опыт реальной работы достаточно точно отражает то, как вести себя в игре, в то время как игра как раз призвана выявить и улучшить эти привычные модели.

Если Change proposal не проходит авторизацию, он возвращается в процесс управления портфелем услуг для пересмотра бизнес-обоснования, графика или технической реализации. Возможно, потребуется доработка документа с учетом замечаний или его полная отмена в случае несоответствия стратегическим целям организации. Отклонение на этапе авторизации позволяет избежать реализации нежизнеспособных или невыгодных изменений.

При работе процесса без автоматизации в регламенте необходимо прописать процедуры формирования уникальных номеров обращений, ручного ведения реестра, фиксации дат регистрации и изменений, организации справочников данных и методов связывания объектов между собой. Также нужно определить порядок передачи информации между участниками процесса, ответственные роли за выполнение действий и требования к документированию всех этапов. Это поможет сохранить прозрачность и контролируемость процесса в условиях отсутствия ИТ-поддержки.