Для борьбы со злоупотреблениями можно использовать следующие KPI: среднее время решения запроса с учетом вынужденных ожиданий, процент запросов с приостановкой таймера в общем объеме, средняя длительность периода ожидания, доля запросов, решенных без приостановки таймера. Эти показатели позволяют оценивать не только скорость работы, но и активность сотрудника в управлении процессом, минимизируя искусственно внесенные простои. Также можно вводить штрафные коэффициенты в основные метрики при чрезмерном использовании приостановки.

ITIL разделяет эти процессы по двум основным причинам. Во-первых, четыре параметра качества (доступность, мощность, безопасность, непрерывность) независимы друг от друга, и их совмещение в одном процессе приведет к тому, что у менеджера процесса будет несколько целей, между которыми придется постоянно балансировать. Например, обеспечение высокой доступности через резервные компоненты может негативно сказаться на мощности, так как резервные компоненты простаивают, увеличивая затраты. Во-вторых, для заказчика эти параметры редко имеют одинаковую ценность. В зависимости от специфики организации одни аспекты (например, безопасность для финансовых учреждений или непрерывность для медицинских учреждений) могут быть гораздо важнее других, поэтому процессы должны управляться отдельно, чтобы соответствовать приоритетам бизнеса и эффективно распределять ресурсы.

Метрика доли инцидентов, зарегистрированных самостоятельно через системы мониторинга до обращения пользователей, стимулирует создание более эффективной проактивной системы наблюдения за инфраструктурой. Это приводит к более раннему обнаружению проблем, что позволяет уменьшить их влияние на пользователей. Когда руководители групп заинтересованы в повышении этой метрики, они выделяют ресурсы на настройку и улучшение систем мониторинга, а также на анализ трендов и предупреждающих сигналов. В результате повышается общая надежность системы и удовлетворенность пользователей, так как многие проблемы устраняются до того, как они приводят к заметным сбоям в работе.

При выборе способов контакта с первой линией поддержки необходимо учитывать следующие факторы: наличие и количество сотрудников для обработки обращений, техническую грамотность целевой аудитории, режим работы поддержки (круглосуточный или с ограничениями), тип и сложность обслуживаемых запросов, требования к скорости обработки обращений и доступную техническую инфраструктуру. Например, если большинство пользователей не обладает высокой технической подготовкой, телефонная поддержка может быть приоритетной, тогда как для технически продвинутых клиентов удобнее использовать веб-портал с возможностью самостоятельного поиска решений в базе знаний. Также важным является анализ текущих потребностей бизнеса и клиентской базы для оптимизации расходов и повышения удовлетворенности клиентов.

Операционные стандарты влияют на управление ИТ-услугами, обеспечивая единый подход к определению и поддержке базовых инфраструктурных компонентов. Их распространение и согласование по всему ИТ-департаменту способствует созданию прозрачной и структурированной системы управления, что упрощает соблюдение SLA для бизнес-услуг и повышает общую эффективность ИТ-операций.

Управление рисками в контексте управления ИТ-услугами обеспечивает несколько ключевых преимуществ: 1. Делает результаты ИТ-деятельности более предсказуемыми. 2. Повышает зрелость менеджмента в целом. 3. Снижает бизнес-риски, связанные с ИТ-сферой. 4. Позволяет принимать более обоснованные управленческие решения. 5. Интегрируется с процессами постоянного совершенствования услуг, создавая замкнутый цикл улучшений. 6. Помогает оптимизировать ресурсы и получать большую ценность от ИТ. 7. Обеспечивает систематический подход к выявлению и предотвращению потенциальных проблем до их возникновения, особенно через проактивное управление проблемами. Все это способствует более эффективному достижению бизнес-целей через управление ИТ-услугами.

Культура, поддерживающая трансформационные изменения, формируется через создание среды, которая поощряет инициативы и эксперименты, поддерживает разнообразие взглядов и оценок принимаемых решений, и награждает за проявление лидерства и инициативы. Это включает в себя систему обратной связи и признания достижений, создание безопасной среды для проб и ошибок, обучение сотрудников новым подходам и мышлению. Важно, чтобы руководители личным примером демонстрировали принятие изменений и поддержку инноваций. Такая культура становится опорой для коллективного принятия изменений и позволяет достичь лучших результатов как на локальном, так и на глобальном уровне.

Аспект 'Потоки создания ценности и процессы' относится как к системе создания ценности в целом, так и к предоставлению отдельных услуг. Он включает все виды деятельности, рабочие процессы, средства управления и процедуры для достижения согласованных целей. Данный аспект рассматривает, как интегрировать и координировать различные части бизнеса для повышения ценности продуктов и услуг через создание операционной модели более высокого уровня - цепочки создания ценности. Поток создания ценности (value stream) - это последовательность шагов, которые предпринимает организация для создания и предоставления продуктов и услуг потребителю. Он представляет собой комбинацию видов деятельности цепочки создания ценности. Процессы - это набор взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы, и они являются частью потоков создания ценности. Например, поток создания ценности для поддержки пользователей может включать практики управления инцидентами, службы поддержки, управления проблемами и другими процессами. Важно рассматривать процессы не изолированно, а как последовательность действий в потоке создания ценности, и определять такие потоки для каждого продукта и услуги.

Концепции Agile и Tipu связаны тем, что обе поддерживают итерационный и итеративный подход к внедрению процессов управления ИТ-услугами. Подобно Agile, который предполагает короткие циклы разработки с минимальной бюрократией, Tipu предлагает внедрять процессы ITSM короткими циклами, фокусируясь на решении конкретных задач заказчика и постепенно наращивая зрелость процессов через интегрированный подход Continual Service Improvement (CSI).

Бизнес-роль — это набор системных ролей из разных ИТ-систем, объединённых общей функцией в рамках бизнес-процесса или подразделения. Например, бизнес-роль 'Финансовый аналитик' может включать системные роли 'Пользователь модуля отчётности' (в ERP-системе) и 'Аналитик данных' (в BI-инструменте). Бизнес-роли отражают реальные задачи сотрудников, в то время как системные роли — технические права в рамках отдельных приложений. При масштабировании ролевой модели от уровня приложения до всего предприятия роль администратора управляет бизнес-ролями, которые автоматически распространяют доступ через связанные системные роли.