Одна из особенностей нашей страны состоит в том, что мы очень изолированы. Расстояния и культура дают о себе знать, и мы не всегда в курсе что и как делают соседние или не очень соседние страны. Вот в Европах другое дело – там всё рядом, границ нет, обмен опытом, практиками и знаниями вести легче.
Эту же особенность можно наблюдать и в ITSM-мире. Мы хорошо знаем как делаем проекты сами, примерно знаем как их делают другие российские компании, и уже не так хорошо представляем себе как оно делается в остальном мире.
Тем интереснее сравнить.
Возможность для такого сравнения есть – на конференции itSMF UK было довольно интересное выступление аж трёх человек разом, которые в одном докладе рассказали об успехах ITSM в компании Virgin Atlantic Airways. Я, конечно же, не смогу воспроизвести здесь их доклад, но ключевые моменты их "путешествия" готов изложить. Кстати сказать, на этом докладе аудитория была заполнена чуть более, чем полностью – организаторам пришлось устраивать доп.места и закрывать вход для опаздывающих, т.к. сажать их было решительно некуда. Очень немного докладов пользовалось такой популярностью.
Итак, о внедрении ITSM в компании Virgin Atlantic.
Сначала несколько слов о компании: авиаперевозчик со штаб-квартирой в Англии, принадлежит на половину (точнее, 51%) Ричарду Бренсону, на вторую почти половину – Сингапурским авиалиниям. Рейсы в основном из Великобритании в Северную Америку, на Карибы, в Африку, Австралию, Азию… Располагает широкофюзеляжными самолётами, в прошлом году перевез почти 5,5 млн.пассажиров (это примерно как наш "Трансаэро").
Про сотрудников: всего в компании трудится около 8000 человек. Из них ИТ составляет примерно 250 человек, распределённых по миру следующим образом: около 100 – в Великобритании, ещё около 100 – в Индии, остальные поделены между Минском (!) и другими площадками.
Про основание для большого ITSM-проекта известно немногое. Есть только лозунг: "An opportunity for a new era in IT service delivery at VAA". К сожалению, трактовать его можно очень широко.
ITSM-программа началась в июне 2008 года. Первая фаза заняла полгода и состояла из планирования, оценки текущего состояния, подготовки и утверждения бизнес-обоснования. Радар зрелости ДО начала проекта был таков:
Следующая фаза состояла из:
- Service Desk
- управления инцидентами
- управления запросами на обслуживание
- управления проблемами и знаниями
- управления уровнем услуг
- элементов управления конфигурациями
- управления изменениями
При этом "инциденты", "проблемы" и "знания" переведены в промышленную эксплуатацию в сентябре 2009, а "изменения", "запросы" и "задания" – в январе 2010. На замечание из зала "что-то как-то не быстро" был дан ответ: "Так у нас 120 проектов одновременно идёт".
Внедряемая система BMC Remedy заменила собой использовавшуюся ранее "небольшую" ITSM-систему. Принцип внедрения – OOTB, только коробка. Минимальные доработки. Atrium не внедряется. Зато и система, и процессы теперь стали едиными по всей компании (раньше было совсем не так).
Третья фаза, которая сейчас идёт, включает в себя:
- расширение управления запросами
- расширение SLM
- отчётность об уровне услуг
- Single Sign On
- улучшение каталога запросов
Причём на третьей фазе приняли решение отойти от принципа "только коробка".
Работают в паре с консалтинговой компанией, которую выбирали по конкурсу. Из интересного – консультант подписался на fixed price, насколько я понял – на все три фазы. Ключевые специалисты заказчика (они же докладчики) консультанта сильно хвалят. Консультант выглядит уставшим.
По ходу изложения я специально старался избегать собственных оценок и суждений, чтобы не искажать картинку.
Олег, а вот на картинке зрелость в процентах… Что принято за 100%? Извини, если глупость спросил 🙂