Управление организационными изменениями продолжает интересовать прогрессивное человечество (в моём лице). Ранее я уже высказывался на тему "Почему орг.изменения настолько трудны", говорил про модель Джона Коттера и её самый первый шаг, а также собирал и анализировал интересную статистику. Но то были темы, скажем так, тактического уровня. Про проблемы и сложности, инструменты и подходы.
Давайте теперь посмотрим чуть выше. На уровне, извините за мусорное слово, стратегии.
К претворению в жизнь крупного организационного изменения можно подходить по-разному. В умных книжках я вычитал, что условно можно выделить минимум три разные стратегии достижения цели преобразований.
1. Вся власть – советам!
Первая стратегия – аккумулировать максимальное число инструментов влияния в руках тех, кто наиболее заинтересован в результатах измения. Что такое инструменты влияния? Розабет Кантер, профессор Гарвардской школы бизнеса, определила три класса таковых:
- информация, к которой она относит данные, технические знания, политическую ситуацию, экспертизу;
- ресурсы, включающие финансовые, материальные, человеческие и временные;
- поддержку, то есть подтверждение, прикрытие, одобрение, легитимность.
Как сказано на сайте Почты России, "Революционные солдаты в 1917 году знали, что делали, когда захватывали почту, телефон и телеграф". Получая инструменты влияния, коалиция постепенно, но планомерно может доносить до ключевых сотрудников организации сведения о необходимости и важности предстоящего изменения, добиваться их поддержки. Высший пилотаж – с помощью перечисленных инструментов сделать так, чтобы упомянутые ключевые сотрудники сами предложили что-то срочно менять, выступая "проактивно", считая идею предстоящих изменений своей.
2. Дорогу осилит идущий
Другая стратегия – разбить изменение на множество более мелких шагов. Тогда каждый шаг будет даваться меньшим трудом, а с течением времени будет накоплена критическая масса изменений, которая уже не позволит вернуться назад. Известно, что намного легче что-то воплотить в жизнь, если:
- это что-то дают попробовать, откладывая принятие решения (традиционные приёмы: бесплатный пробный период и пилотный проект);
- остаётся возможность возврата к предыдущему состоянию и практикам;
- новые практики работы схожи с теми, что уже применяются, то есть отличия невелики;
- новые практики начинаются не с чистого листа, а базируются на уже реализованных ранее изменениях или проектах;
- предлагаемое новое совпадает с общим направлением движения организации.
Очевидные недостатки такой стратегии – её низкая скорость реализации и повышенные требования к настойчивости, постоянству и стойкости коалиции. Большое преимущество – в каждый момент времени изменение не является большим и сложным, а с каждым следующим шагом тем, кто не очень рад переменам, становится всё сложнее возражать "раньше было лучше".
3. Сто друзей
Третья стратегия – построение альянсов и союзов. Крупное преобразование наверняка затрагивает интересы множества сторон, и не всегда эти интересы совпадают. Опытный политик силовым мерам предпочтёт выявление действительных и мнимых побудительных мотивов для ключевых участников изменения, а затем попробует придумать "картину", устраивающую всех или большинство. Такая стратегия, безусловно, требует большого опыта от основного переговорщика и "мозгового центра". Кроме того, альянсы придётся перестраивать по ходу изменения, что потребует нового осмысления интересов участников и перестройки, либо точной подстройки политической системы.
Наверняка можно придумать и другие стратегии реализации крупных преобразований. На мой взгляд, здесь дело не в количестве, а в осознанном решении о способе достижения цели. Неумелыми действиями можно из заинтересованного сотрудника сделать безразличного, из партнёра по бизнесу – врага или конкурента, а из важного для компании изменения – новую проблему сильнее старой.
В завершении темы позволю себе традиционно напомнить, что подобные вопросы мы обсуждаем на нашем новом учебном курсе.
В отношении изменений изменений неплохо работает подход Кайдзен.