Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Работает ли приоритизация изменений?

Одним из важнейших вопросов, которым следует задаться, решая задачу по запуску любого процесса — это по каким признакам должно стать понятно, что процесс действительно заработал. Недавно мне довелось снова принять участие в подобном обсуждении, и по итогам возникла идея поделиться на страницах портала REALITSM некоторыми выводами.

Как известно, хорошей практикой при проектировании ключевых показателей эффективности, помимо оценки результативности процесса, является измерение уровня реализации ключевых видов деятельности. В данном контексте одним из ключевых признаков функционирования процесса управления изменениями является корректная работа системы приоритизации изменений.

Как мы знаем (в том числе из ITIL), определение приоритета, то есть определение последовательности реализации изменений, основано на анализе потенциальных выгод от изменения в сопоставлении с обоснованными ожиданиями инициатора в отношении срочности. А также осуществляется применительно к совокупности задач, выполняемых силами одних и тех же исполнителей (ресурсов), что может приводить к конфликту интересов, если, как это часто бывает, в упомянутую совокупность задач попадают изменения, инициированные различными потребителями. В этом случае приходится ещё и каким-то образом расставлять приоритеты «между заказчиками». Данная проблема не раз обсуждалась на страницах портала, например, здесь. Если же заказчик один, задача, вроде бы, упрощается. «Вроде бы» — потому что это сильно зависит от качества коммуникации между провайдером и потребителем. Нам необходимо получать от него описания тех самых «выгод от реализации», причём адекватных. А также вовлечь в решение задачи по расстановке приоритетов и наладить сбор обратной связи по фактическому получению заявленных выгод — задача ещё более сложная, если потребитель к этому не готов. Не случайно в ITIL4 такой акцент сделан на коммуникациях и обеспечении прозрачности.

Исходя из вышесказанного получается примерно следующий набор признаков, по которым можно сказать, что приоритизация в принципе работает:

  • мы получаем от потребителей подтверждённые описания тех самых «выгод от реализации» для каждого изменения;
  • мы получаем от потребителей согласование приоритетов изменений;
  • мы получаем от потребителей подтверждения получения заявленных выгод;
  • удовлетворённость потребителей корректностью приоритизации имеет положительную динамику.

Как видим, все они завязаны на вовлечение потребителя и привносят определённый уровень бюрократии, что неизбежно на этапе становления процесса. А в целом для обеспечения работы системы приоритизации изменений необходимо комплексно наладить взаимодействие с потребителями на всех уровнях — и с бизнес-заказчиками, и с пользователями. 

Буду рад услышать ваши комментарии, коллеги!

«Flow Metrics: управление потоковым производством на основе данных»
Учебный курс про метрики на реальных примерах

Комментариев: 6

  • Alexander Zhilinsky

    Артем, а почему вы думаете, что один заказчик будет согласен с приоритетами изменений другого заказчика?

    ps. офк особенно в тот момент, когда «чужие корявые» приоритеты воздействуют на поток «своих родных» изменений : D

    • Артём Мукосеев

      Александр, не совсем понял, на основании какого текста в заметке Вы сделали такой вывод? Я такого не думаю.

      • Alexander Zhilinsky

        >"мы получаем от потребителей согласование приоритетов изменений;"

        Если допустить, что потребитель не один, то вроде логично что я должен согласовывать приоритет (очередность реализации) не только относительно своих изменений ?

  • Alexander Zhilinsky

    И ссылка, кстати, приведены совершенно не способствующая дискуссии, гораздо интереснее вот эта: realitsm.ru/2019/04/povys...skoreniya-rabot/

    • Артём Мукосеев

      Возможно, но в заметке по данной ссылке рассматривается другой вопрос, хотя и тоже про приоритизацию.

      • Alexander Zhilinsky

        Ну чтобы добавить конструктива, выскажу свое мнение — приоритизация изменений в классическом ее понимании работает плохо. Основываюсь на оценке бизнес-заказчиков.

        Исключением будут только зарегулированные организации, где бизнес-заказчики соответствуют окружению.

        Системная причина — в непонимании, что живая система забивает требованиями весь имеющийся ресурс, всегда без исключений. Поэтому первая задача — научить догориваться о приоритетах заказчиков (потребителей у вас по тексту) между собой, а не с ИТ.

        Ну и плюс классические практики устаревают и не справляются с потоком изменений динамичных систем, которых требует бизнес или внешнее окружение.

        Я за последние пять лет не видел ни одного бизнес-заказчика, который сказал бы «ВАУ, у нас просто супер-система внедрения изменений ИТ» )


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Авторы

  •  
  • Самое свежее

    • Метрики потока создания ценности
      Свой первый отчёт с данными о работе процесса в ИТ я сделал где-то в самом конце 90-х годов. Я тогда работал в поддержке, мне было важно понять как быстро мы выполняем заявки,
    • Я понял только то, что ничего не понял
      На тему услуг написано довольно много самых разных статей, т.к. оказание услуг – самый распространенный вид человеческой деятельности. Банковские услуги, гостиничные услуги, юридические услуги, логистические услуги; парикмахер, курьер, айтишник – все это деятельность в сфере услуг. Моя работа тоже относится к этой же сфере, поэтому не могу не поделиться своими наблюдениями, или, как говорится, поговорить о наболевшем.
    • DevOps-путешествие American Airlines
      Несколько лет назад компания American Airlines начала путешествие, которое первоначально было направлено на преобразование DevOps в ИТ, но в дальнейшем набирало обороты и переросло в преобразование доставки продуктов, охватывающее весь бизнес.
    • Чтение признаков: Паттерны диаграммы рассеяния (Lead Time Scatterplot)
      Научившись определять общие закономерности в диаграмме рассеяния времени цикла, вы сможете заметить проблемные области до того, как они разрастутся. Сегодня мы покажем вам, как распознать наиболее распространенные модели диаграммы рассеяния и объясним, что они означают для вашего проекта.
    • Проблемные зоны цифровой трансформации
      Управление на основе гибких методологий подразумевает наличие гибкой команды, занимающейся развитием цифрового продукта. Однако, такие команды не возникают сами собой, их
    • Чтение знаков: Паттерны Канбан CFD
      Чтобы улучшить рабочие процессы, сначала нужно понять, как определить проблемные области. Метод Канбан использует визуальные методы для оценки ваших процессов. Диаграмма совокупных потоков Канбан является особенно мощным инструментом. На них фиксируется количество задач в каждом состоянии процесса через регулярные промежутки времени, как правило, ежедневно или еженедельно.
    • Краткое руководство по DevOps для не ИТ-руководителя бизнеса
      Тщательно продумайте, как выглядит успех. В цифровом мире это скорость, гибкость, контроль и оперативность, а не составление планов и следование им. Именно эти новые ИТ-практики принесут вам эти преимущества. Они уже принесли их многим другим предприятиям, которые встали на этот путь и, в некоторых случаях, разрушили отрасли.
    • 8 тенденций развития IT Service Desk в 2022 году
      Корпоративная служба поддержки ИТ в настоящее время находится в «идеальном шторме» для изменений или, точнее, в «идеальном шторме» для необходимости изменений. Случилось так
    • 6 худших вещей, которые продакт-менеджеры говорят инженерам
      Каждый хороший продакт-менеджер — полиглот. Он говорит на нескольких языках. Конечно, вы можете не говорить бегло на французском, итальянском или мандаринском. Но вы
    • На какой курс пойти, чтобы узнать про практику Х?
      Этот вопрос вы, наши слушатели, задаёте довольно часто. К тому же появились новые курсы категории VAP. Так что было бы удобно иметь под рукой справочник. Ну что же, вот оно:
  •  
  • Вход

  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT