Пол Вилкинсон (Paul Wilkinson) и Дэниел Брестон (Daniel Breston) в своей новой заметке на портале ITSM.tools, обсуждают важность потоков создания ценности, анализируют их функционирование и сравнивают потоки создания ценности со схожими природными явлениями.
В природе потоки воды (ручьи, реки, водопады) издают специфический шум. Природа вокруг реагирует на него. И не в хаотичном, а в согласованном и гармоничном порядке. То же самое происходит и с потоками создания ценности на работе – они создают определённый присущий им шум. Вопрос в том, как вы реагируете. Потоки создания ценности – это инструменты диалога, обсуждения, вызывающие тот самый шум, необходимые для обеспечения движения потока без пауз. Часто можно видеть работу, выполнение которой приостановлено до следующего обсуждения, либо работу, которая дрейфует вверх по течению из-за неправильной, неясной или неполной информации. Диалоги – это моменты осознаний и открытий вида “ага, вот оно что!”, “ух ты, мы всё делаем так?” или “мы действительно могли бы улучшить это?” – обсуждения становятся основанными на “мы”, а не на “я”.
В природе бывает и так, что поток воды перегораживает какой-то затор. Ручей или река перестаёт течь. Найдите то, что перегораживает и мешает вашему потоку. Соберите команду вместе, чтобы понять, что нужно сделать, чтобы поток снова заструился. Кто-то называет это “роением” для решения возникшей проблемы всем коллективом. А кто-то – “управлением окружающей средой”.
Задумайтесь, сколько у вас разных сред? Насколько они близки к продуктивной среде? Разве не стало бы всё течь лучше, если бы управление окружающей средой создавало такие условия и позволяло вашим творениям перетекать в промышленную среду так быстро и безопасно, насколько это только возможно?
Обычно сотрудники, непосредственно взаимодействующие с заказчиками и пользователями (менеджеры проектов, операторы Service Desk и т.п.), видят и понимают, что “болит”, лучше всех. Взаимодействуйте с ними, предложите им отметить на схеме потока создания ценности те места, в которых образуются барьеры для течения – препятствия, с которыми они сталкиваются в своей работе. Обсуждайте совместно, что произойдёт как вверху по течению, так и внизу, если устранить эти препятствия. Не будет ли перегрузки? В конце-концов, мало кто хочет наводнения.
Организации запускают программы улучшения. Когда у них спрашивают, как они узнают, что же изменилось, они зачастую демонстрируют еженедельный отчёт за последнюю неделю. Вместо этого, не лучше ли иметь визуализацию потока работы в реальном времени? Когда поток замедляется, команда могла бы быстро собраться вместе, чтобы проанализировать, что происходит, и принять меры для улучшения ситуации. Чем быстрее вы получаете информацию, тем быстрее вы можете реагировать.
Возвращаясь к аналогии с природой: слишком много больших камней, бревен или зарослей травы – слабый или отсутствующий поток. Так и в компаниях – блоки должны быть такого размера, чтобы к ним можно было оперативно получать доступ, и с ними было бы удобно работать. Огромные куски поток просто не сможет перенести. Подобный подход – отличный способ помочь интегрировать различные изолированные области, взглянуть на поток от его начала до конца, поскольку редко какая работа или продукт ограничиваются рамками лишь одной команды.
Вам нужно изменить свое отношение к работе и ее результатам. Мышление в парадигме “потока”, поиск более быстрых и безопасных способов должны стать вашей мантрой. Сопоставляя различные сквозные потоки создания ценности, вы можете увидеть, какое место в них занимают смежные отделы или внешние поставщики, определить, где возникает торможение потока вследствие длительного времени ожидания или плохих коммуникаций, выявить области для улучшения.
Руководство компании должно определять направление и русло потока, но то, как затем вода будет двигаться по нему, зависит от нижестоящих руководителей. Поток создания ценности нуждается в том, чтобы состояние его постоянно отслеживали: находили проблемы, а затем помогали их решать.
Часто бывает так, что оптимизация течения потока требует постоянного обучения и совершенствования, а командам не дают или не позволяют тратить время на улучшение или самообучение (пилу точить некогда, нужно пилить!). Вместо этого их время целиком отводится на выполнение работы, которая считается более важной: функции, проекты, соответствие требованиям и решение приоритетных вопросов. Здесь важно гарантировать, что команды могут работать над поддержанием своего потока в “здоровом” виде.
Когда вода течет ровно, она спокойна и безмятежна. Но натыкаясь на препятствия, пороги и валуны, она начинает пениться и бурлить, вызывая подводные вихри. Так же и в рабочем окружении: не принятые вовремя меры по стабилизации потока могут вызвать стресс, разочарование и невысказанное скрытое сопротивление сотрудников. Роль руководства состоит в том, чтобы не допустить такого развития событий.
