Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Что подготовить в компании, чтобы заработало управление ИТ-активами?

Автор — Андрей Боганов, ITSM/ITAM эксперт, тренер курса «Управление ИТ-активами (ITAM)»

Для организации управления ИТ-активами недостаточно «навести порядок» только в ИТ.

Почему? Для полноценного управления ИТ-активами должно быть организовано целостное взаимодействие многих бизнес-подразделений компании между собой, взаимодополняющих друг друга нужными данными и информацией по ИТ-активам.

Давайте попробуем разобраться и смоделировать то, как разные подразделения компании могут участвовать в общей деятельности по использованию и управлению ИТ-активами на протяжении всего их жизненного цикла. Попробуем рассмотреть некоторый «среднестатистический» пример. Полагаю, понятно, что рассматриваемый пример не относится к какой-то определенной отрасли, постараемся сделать его обобщенным, приемлемым для большинства российских организаций.

Давайте будем рассматривать пример жизненного цикла (ЖЦ) для аппаратных ИТ-активов:
«Планирование» -> «Закупка» -> «Ввод в эксплуатацию» -> «Эксплуатация» -> «Вывод из эксплуатации» -> «Утилизация или передача третьим лицам».

Теперь попробуем рассмотреть, какие бизнес-подразделения и как именно могут участвовать в разных фазах данного ЖЦ. Понятно, что в организациях зона ответственности бизнес-подразделений может быть разная, но, давайте попробуем взять некоторый пример, чтобы смоделировать и понять «общую картину»

Итак, начнем с фазы «Планирование» и будем двигаться дальше последовательно, до завершения ЖЦ наших аппаратных ИТ-активов. Для этого нам необхожимы следующие шаги, выполняемые конкретными бизнес-подразделениями компании:

  1. Бизнес. Бизнес развивается, есть планы развития бизнеса. Сейчас многие бизнесы ИТ-зависимые.
  2. ИТ. Для обеспечения планов развития бизнеса, ИТ надо спланировать доступность и достаточность необходимых ИТ-ресурсов (ИТ-активов). ИТ важно понимать, что имеется в ИТ-инфраструктуре на данный момент, что скоро выйдет из эксплуатации, какие планы развития ИТ, что есть на складах и так далее. На выходе мы получаем предварительную смету на желаемую закупку ИТ-активов. При этом, ИТ уже начинает вести учёт планируемых к поставке ИТ-активов и также нужно предупредить склад о резервировании мест для складирования закупаемых ИТ-активов.
  3. Финансисты. Да, есть планы бизнеса, которые рождают планы ИТ. Но на это должен быть выделен соответствующий бюджет. Бюджет для этого должен быть доступен, но возможно потребуется выделение и согласование нового бюджета. Предположим, что бюджет выделили. При этом, смета предполагаемой закупки может быть уточнена.
  4. Отдел закупок. Все инициативы по закупке новых ИТ-активов обязаны проходить через существующие в компании правила проведения закупок. ИТ тоже. При этом, некоторые закупки могут проходить по упрощенному формату, а некоторые только через тендерный комитет. На выходе должна быть либо уточненная смета для заключения контракта на закупку, либо для размещения тендера.
  5. Тендерный комитет. Организация проведения обязательных тендеров для закупки определенного типа ИТ-активов только у победившего в тендере поставщика. Тендер провели, выбрали поставщика.
  6. Юридический отдел. Проработка контрактов/договоров для заключения договора с поставщиком.
  7. Контрактный отдел. Заключение контрактов на закупку ИТ-активов, контроль исполнения контрактов. Также, возможно, появление контрактов на поддержку закупленных ИТ-активов и отслеживание исполнения данных контрактов на поддержку.
    Допустим, контракт на закупку заключен, ушел на исполнение, всё под контролем.
  8. Логистика. Отдел логистики отвечает за доставку закупленных ИТ-активов от поставщика на склад своей компании. Закупил, привез на склад, сдал закупленное оборудование и документы.
  9. Склад. Должен сделать 4 действия: 1) принять ИТ-активы, складировать их в заранее зарезервированных местах; 2) принять документы и передать их в бухгалтерию; 3) назначить МОЛ (материально-ответственное лицо); 4) информировать ИТ о факте выполненной поставки (чтобы ИТ изменило статус уже учитываемых при планировании ИТ-активов и стало планировать свои ресурсы для ввода закупленных ИТ-активов в эксплуатацию).
  10. Бухгалтерия. Принимает документы по факту выполненной поставки. Ставит ИТ-активы на бухгалтерский учёт, назначает правила амортизации ОС для «дорогих» ИТ-активов, списывает на расходы текущего периода для «дешевых» ИТ-активов. Необходимо сообщить финансистам информацию о понесенных расходах и сроках амортизации ОС.
  11. ИТ. Ввод ИТ-активов в эксплуатацию, учёт, контроль и сопровождение ИТ-активов в эксплуатации. А также — возможный ремонт ИТ-активов, дозакупка элементов, ПО и так далее.
  12. Внешние поставщики. Могут участвовать в инсталляции ИТ-активов, а также в их поддержке по ходу эксплуатации. Сюда добавляется также работа нашего контрактного отдела.
  13. Бухгалтерия. Бухучёт дозакупки и списания элементов ИТ-активов, контроль завершения срока амортизации ОС. Информирование финансового отдела о понесенных допрасходах и завершении амортизации ОС для планирования финансов и бюджетирования на следующий период.
  14. ИТ, Внешние поставщики. Вывод ИТ-активов из эксплуатации, контроль выполненных работ, учёт понесенных затрат. Принятие решения, куда ИТ-актив идёт дальше: перепродажа, спонсорская помощь, утилизация. Все согласно правилам, принятым в компании. Инициация соответствующих действий.
  15. Отдел по взаимодействию с третьими лицами. Передача выведенных из эксплуатации ИТ-активов третьим лицам. (перепродажа по остаточной стоимости или спонсорская помощь учебным заведениям). Оформление требуемых документов.
  16. Утилизирующие компании и контрактный отдел. Утилизация ИТ-активов, контроль исполнения контрактов на утилизацию.
  17. ITAM-менеджмент. Выделим как отдельного участника общего хода дел (хотя эти роли могут выполняться в рамках ИТ, в рамках финансового управления или быть распределенным по организации). ITAM-менеджмент собирает «общую картину» и ведет управление ИТ-активами, строит и актуализирует сервисно-финансовую модель, которая помогает собрать и посчитать в цифрах всю информацию по понесенным финансовым затратам, провести требуемые расчеты (TCO, себестоимость ИТ-услуг, ROI по ИТ-проектам и др.), фактически, позволяет подготовить понятную и прозрачную информацию по финансовым потокам по ИТ-деятельности и принимать взвешенные управленческие решения по развитию ИТ, требуемых бюджетов или инвестиций.

Выше был расписан достаточно упрощенный пример. В реальной жизни несколько сложнее. Тем не менее, явно видно, ИТ – просто один из участников «общей картины». Да, ИТ может выступать инициатором наведения общего порядка, целостного и прозрачного использования и управления ИТ-активами. Но, однозначно, чтобы все работало необходимо организовать целостное и контролируемое взаимодействие разных бизнес-подразделений и участвующих внешних поставщиков между собой.

Для успешной реализации проекта по организации целостного управления ИТ-активами при проработке процессов нужно учитывать деятельность всех участвующих бизнес-подразделений и построить грамотную ролевую модель, согласованную всеми участвующими бизнес подразделениями. Но, кто вас пустит при организации совместных работ в другие бизнес-подразделения?

Выход один: при инициации проекта нужна его поддержка с самого «верха» управляющих организацией людей, тех, кто имеет возможность влияния на все бизнес-подразделения и может призвать к сотрудничеству, кто понимает все преимущества и выгоду работы целостного ITAM-решения в своей организации.

Если вы видите явную необходимость и пользу от реализации ITAM-процессов в своей организации и горите желанием это сделать, а ваша команда это поддерживает – это здорово, но этого мало, сперва важно убедить руководство, что ITAM нужен компании и заручиться поддержкой руководства. Тогда появляются шансы для создания целостного ITAM-решения в вашей организации.

Это важно, но это только начало пути. Дальше предстоит серьезный путь разработки требуемых процессов, ролевых моделей, необходимой автоматизации процессов, обучение персонала,  внедрение разработанных процессов в жизнь, с участием всех задействованных бизнес-подразделений. И, как «вишенка на торте» — передача полученных инструментов и результатов их использования руководству. Но это целый путь, и отдельная и очень большая тема.

«VAP: Управление поддержкой ИТ-услуг»
Концентрация знаний и опыта без натаскивания на экзамен

Комментариев: 4

  • Сергей Знаменский

    Спасибо: актуально, полезно, коротко и ясно

    СЗ

  • Антон

    Андрей, спасибо! Столько перлов по тексту давно не видел!

    • Роман

      Скорее, банальностей: ...вы видите явную необходимость и пользу от реализации ITAM-процессов в своей организации и горите желанием это сделать, а ваша команда это поддерживает – это здорово, но этого мало, сперва важно убедить руководство,...

  • Роман

    В модели отсутствует важный компонент — ремонт (или реновация), т.к. ремонтировать в процессе эксплуатации — не уважать себя и заказчика (по нынешним требованиям бизнеса).


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Самое свежее

  •  
  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT