Завершившийся 2020 год был богат событиями. Главная угроза 2020 года, COVID-19, сформировала новую реальность, новую норму.
В корпоративном мире управления изменилось многое: стагнация выстроенных логистических и продуктовых цепочек, поиск новых рынков и форматов, изменение взгляда на фондирование, изменение отношения к сотрудникам и клиентам, выстраивание взаимоотношений с властями, участие в волонтерских акциях.
Несколько общих наблюдений о том, как транформация затронула корпоративный сектор:
- Компании, особенно крупные, особенно остро почуствовали насколько их бизнес-результаты в отдельных областях зависят от ключевых сотрудников. Потери среди актива вносят дополнительный хаос в, и без того, высокотурбулентную ситуацию.
- Ключевые сотрудники – чемпионы вносят максимальный вклад в то, чтобы двигать компанию вперёд или хотя бы удержать её на плаву. Но, с другой стороны, они явлются наиболее хрупким звеном: сверхинтенсивная работа на результат, предельный уровень стресса, выгорание. Плюс к этому, напасть не дремлет: даже если их самих она обошла стороной, у многих есть близкие друзья, семьи, пожилые родители. Дом/семья, которые могли выступать тихой гаванью и местом для восстановления сил, для некоторых перестали быть таковыми.
- Компании со слабой формализацией бизнес (и ИТ) процессов, сталкиваясь с необходимостью имениться быстро, наоборот, замедлялись, теряя существенную часть продуктивности из-за кратковременной потери управляемости.
- Компании с вертикальной структурой управления реагировали на ситуацию, но для того, чтобы требуемые изменения произошли требовались усилия чемпионов из числа среднего и старшего менеджмента. Сильная бюрократизация процессов и внутрикорпоративных процедур замедляла принятие и реализацию решений.
- Крупные компании, с выраженной функциональной оргструктурой в полной мере оценили влияние коммуникационных и управленческих барьеров на возможность достижения общекорпоративных результатов за сжатые сроки. ИТ понял, что нужно не только слушать, что бизнес говорит по поводу завтрашнего дня, сколько формировать это будущее совместно.
- В отдельных компаниях планы непрерывности бизнеса перестали быть простым упражнением.
Менее других постарадали компании, сформировавшие собственную культуру управления рисками на всех уровнях от стратегического до операционного:
- Выстроившие институциональную систему управления жизненным циклом продуктов или управления качеством услуг так, чтобы снизить зависимость процессов от узких мест, снизить зависимость результатов от героических усилий чемпионов.
- Выстроившие производственные циклы такими, что они быстро получают обратную связь от собственных результатов и могут своевременно измениться вслед за изменяющимися условиями.
- Компании, которые вкладывались в процессы обеспечения непрерывности и имели внутренние ресурсы на проведение экстренных мер.
- Компании, которые исторически мнительно относятся к стратегическим рискам, уровням резервов, управлению производственными/операционным рисками, цепочками поставок.
- Компании среднего размера с гибкой системой управления, позволяющей быстро принимать и реализовывать необходимые решения.
Цифровые компании, компании, практикующие принципы бережливого производства, большинство современных ИТ-компаний смогли найти свое место в новой реальности или даже усились из-за своих способностей быстро меняться, из-за меньшей восприимчивости к рискам пандемии.
Наступивший 2021 не развернет время вспять, не будет ни проще, ни легче. Многое еще предстоит пережить.
Вместо резюме – призыв:
- Бережно относитесь к работающим в компании сотрудникам: кадры являются двигателями, опираясь на которые компания трансформирует свое настоящее в сторону своего будущего.
- Учитесь системно управлять рисками. Выстраивайте систему управления компанией и ее бизнес-процессами, систему управления ИТ-услугами и продуктами такой, чтобы она была быстро реагирующей на изменения и риски, способной принять изменения, быть устоячивой даже в условиях высокой неопределенности.
У вас, уже есть все, что вам нужно: опыт ваших коллег и внешних консультантов, отраслевая экспертиза, известные примеры формирования производственной культуры.
