Завершившийся 2020 год был богат событиями. Главная угроза 2020 года, COVID-19, сформировала новую реальность, новую норму.

В корпоративном мире управления изменилось многое: стагнация выстроенных логистических и продуктовых цепочек, поиск новых рынков и форматов, изменение взгляда на фондирование, изменение отношения к сотрудникам и клиентам, выстраивание взаимоотношений с властями, участие в волонтерских акциях.

Несколько общих наблюдений о том, как транформация затронула корпоративный сектор:

1. Компании, особенно крупные, особенно остро почуствовали насколько их бизнес-результаты в отдельных областях зависят от ключевых сотрудников. Потери среди актива вносят дополнительный хаос в, и без того, высокотурбулентную ситуацию.
2. Ключевые сотрудники – чемпионы вносят максимальный вклад в то, чтобы двигать компанию вперёд или хотя бы удержать её на плаву. Но, с другой стороны, они явлются наиболее хрупким звеном: сверхинтенсивная работа на результат, предельный уровень стресса, выгорание. Плюс к этому, напасть не дремлет: даже если их самих она обошла стороной, у многих есть близкие друзья, семьи, пожилые родители. Дом/семья, которые могли выступать тихой гаванью и местом для восстановления сил, для некоторых перестали быть таковыми.
3. Компании со слабой формализацией бизнес (и ИТ) процессов, сталкиваясь с необходимостью имениться быстро, наоборот, замедлялись, теряя существенную часть продуктивности из-за кратковременной потери управляемости.
4. Компании с вертикальной структурой управления реагировали на ситуацию, но для того, чтобы требуемые изменения произошли требовались усилия чемпионов из числа среднего и старшего менеджмента. Сильная бюрократизация процессов и внутрикорпоративных процедур замедляла принятие и реализацию решений.
5. Крупные компании, с выраженной функциональной оргструктурой в полной мере оценили влияние коммуникационных и управленческих барьеров на возможность достижения общекорпоративных результатов за сжатые сроки. ИТ понял, что нужно не только слушать, что бизнес говорит по поводу завтрашнего дня, сколько формировать это будущее совместно.
6. В отдельных компаниях планы непрерывности бизнеса перестали быть простым упражнением.

Менее других постарадали компании, сформировавшие собственную культуру управления рисками на всех уровнях от стратегического до операционного:

1. Выстроившие институциональную систему управления жизненным циклом продуктов или управления качеством услуг так, чтобы снизить зависимость процессов от узких мест, снизить зависимость результатов от героических усилий чемпионов.
2. Выстроившие производственные циклы такими, что они быстро получают обратную связь от собственных результатов и могут своевременно измениться вслед за изменяющимися условиями.
3. Компании, которые вкладывались в процессы обеспечения непрерывности и имели внутренние ресурсы на проведение экстренных мер.
4. Компании, которые исторически мнительно относятся к стратегическим рискам, уровням резервов,  управлению производственными/операционным рисками, цепочками поставок.
5. Компании среднего размера с гибкой системой управления, позволяющей быстро принимать и реализовывать необходимые решения.

Цифровые компании, компании, практикующие принципы бережливого производства, большинство современных ИТ-компаний смогли найти свое место в новой реальности или даже усились из-за своих способностей быстро меняться, из-за меньшей восприимчивости к рискам пандемии.

Наступивший 2021 не развернет время вспять, не будет ни проще, ни легче. Многое еще предстоит пережить.

Вместо резюме – призыв:

• Бережно относитесь к работающим в компании сотрудникам: кадры являются двигателями, опираясь на которые компания трансформирует свое настоящее в сторону своего будущего.  
• Учитесь системно управлять рисками. Выстраивайте систему управления компанией и ее бизнес-процессами, систему управления ИТ-услугами и продуктами такой, чтобы она была быстро реагирующей на изменения и риски, способной принять изменения, быть устоячивой даже в условиях высокой неопределенности.

У вас, уже есть все, что вам нужно: опыт ваших коллег и внешних консультантов, отраслевая экспертиза, известные примеры формирования производственной культуры.