Благодаря неумолимой поступи нашей новой нормальности всё явственнее проявляются контуры будущей организации труда. Всё очевиднее становится понимание, что работа будет выполняться гибридными командами. При этом всё ещё большинство текущих лидеров команд не готовы к этому во всеоружии – они просто не сталкивались с этим ранее, не имеют должных навыков и не оснащены всем необходимым, как считает небезызвестная нам Карен Феррис (Karen Ferris), рассуждая об этом в заметке на своём портале. Соответственно, если не предпринять подготовительных мер, то такое положение дел может вызвать повышенный стресс, неудобство, беспокойство, усталость и, как следствие, выгорание у подопечных гибридных команд, снизив их эффективность.
В чём проблема
Задача, стоящая перед многими лидерами гибридных команд, заключается в том, как обеспечить равноправное участие и тех, кто работает локально, и тех, кто работает удалённо. Периодическое спонтанное очное общение между коллегами, разговоры и обсуждения, происходящие в офисе, недоступны для тех, кто работает в удалённом режиме. У сотрудников “на удалёнке” нет возможности поучаствовать в беседе или просто услышать, о чём она. Это может повлиять на моральный дух, поскольку удалённые работники чувствуют, что остаются в стороне от обсуждения вопросов, касающихся принятия решений. Также упускается возможность собрать точки зрения всех членов команды, которые могут быть весьма ценны.
Новое мышление
Когда речь заходит об общении и совместной работе, организациям необходимо проявлять креативность и новаторство в идеях, быть гибкими, пытаться мыслить по-новому и учитывать нюансы.
Например, такие инструменты, как Zoom, MS Teams и Google Hangouts являются отличными инструментами коммуникаций для удалённых сотрудников, но использовать их лучше всё же в тех случаях, когда сотрудники находятся в смежных часовых поясах. Когда же сотрудники находятся в разных часовых поясах, необходимо подумать, как члены команды могут общаться максимально близко к периодам своего эффективного рабочего времени.
Совместное обсуждение и выработка решений должна охватывать всех членов гибридной команды. Да, не существует универсального решения этой проблемы. Каждая организация и каждая команда отличаются друг от друга и будут иметь свои предпочтения, но есть определённые вещи, которые следует осознать и применять. Помните, что это длинный путь, и по мере того, как вы будете пробовать новое, вы сможете совершенствоваться.
Доступ и доступность
Если удалённые сотрудники не могут присутствовать на собрании виртуально во время его проведения, стоит подумать о других опциях их вовлечения. Существует множество вариантов коммуникаций, включая использование каналов Slack, общих документов Google, доступ к записанным видеозвонкам и презентациям в центральном репозитории. Такой широкий набор позволяет сотрудникам быстро реагировать и вносить свою лепту, находясь в любом часовом поясе.
Когда принимаются решения, которые повлияют на удалённых сотрудников, необходимо, чтобы они узнали об этом как можно скорее и могли своевременно отреагировать. По возможности проводить собрания стоит тогда, когда на них могут присутствовать все те, кто должен принимать непосредственное участие.
Стоит проверить и убедиться, что у всех есть доступ к информации, необходимой им для работы, и что все понимают, как к ней добраться. Это может включать политики, процедуры, регламенты; учебные материалы; рабочие инструкции, проектные материалы и т. п. Поиск должен быть простым и интуитивно понятным.
Асинхронность
В асинхронном режиме сотрудники могут работать в разное время суток, даже если они находятся в одном часовом поясе. Подобная гибкость – одно из преимуществ гибридных команд. Очень важно, чтобы члены команды согласились с таким изменением и приняли бы его, поскольку это фундаментальный сдвиг. Каждый должен осознавать, что ответ на сообщение, отправленное по какому бы то ни было каналу коммуникаций, может быть и не получен сразу же. Для кого-то это может показаться замедлением, но такова новая реальность. С учётом этого планируйте встречи: тогда, когда они действительно необходимы, и когда время их проведения будет в рамках рабочего времени всех сотрудников.
Ясность
Общение должно быть ясным – тем более в гибридных командах, поскольку в них возрастает вероятность недопонимания. Когда вы общаетесь очно, вам легче почувствовать по невербальным реакциям собеседника, что он что-то недопонял, и вы можете повторить и передать смысл другими словами. Когда вы общаетесь в удалённом формате (онлайн-встречи или в письменной форме), да ещё и асинхронно (находясь в различных часовых поясах), понимание может и не случиться. Поэтому, отправив письмо, “пропингуйте” коллегу – спросите, ясен ли вопрос, нет ли двусмысленности. Если общаетесь устно, попросите кратко рассказать, как коллега понял запрос. Так вы проверите и внимание, и понимание. Если общаетесь с большой группой – то сделайте такую проверку выборочно.
Обсуждаемость
Поддерживайте дискуссии. Поощряйте всех задавать вопросы, критически мыслить и выдвигать новые идеи. Подавайте пример и задавайте много вопросов. Ваши сотрудники последуют предложенному курсу. Помните, что коммуникации – это не игра в одни ворота. Это двусторонний процесс.
Адаптируемость
Не существует универсального решения для выстраивания коммникаций в гибридной команде, поскольку у каждой организации свои потребности. Лидеру команды нужно научиться общаться со своими сотрудниками так, как это было бы удобно всем. Нужно понимать предпочтительные стили общения членов команды и адаптировать к ним свой стиль. Как узнать про их стили? Наблюдать и спрашивать. Как понять, эффективно ли общение? Спрашивать. Не бойтесь спрашивать и получать обратную связь.
Резюме
Не позволяйте недопониманию разъединять и демотивировать сотрудников и разрушать чувство “команды”. Гибридные команды требуют особого внимания к коммуникации – каждый должен обладать информацией, необходимой для успешного выполнения работы. Продумайте различные модели и методы общения и используйте технологии, чтобы убедиться, что общаетесь со всеми одинаково и каждый чувствует себя равноправным членом команды.
