Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Новая эпоха в управлении услугами

Поскольку мы готовимся жить дальше с тем, что было названо «новой нормой», сейчас самое время подумать о влиянии глобальной пандемии на ваш бизнес и о том, как в будущем обосновать свою стратегию управления услугами. Многие из нас чувствовали себя комфортно до кризиса, но пандемия вытолкнула нас из этих зон комфорта, охватив лихорадочным темпом цифровой трансформации, продемонстрировав нам постоянно растущее значение DevOps и возросшие темпы внедрения.

Сейчас больше, чем когда-либо, основное внимание в управлении услугами уделяется тому, чтобы способствовать созданию ценности для бизнеса. Второй фокус направлен на то, чтобы обеспечить успешный и, что ещё более важно, целостный опыт заказчика. Следовательно, стратегия управления услугами, которая работала в предыдущие годы, должна быть переосмыслена, откалибрована и перестроена в условиях новой эпохи.

В этой статье рассматриваются четыре фактора, которые необходимо учитывать при подготовке к новой эре в управлении услугами: инновации, сотрудничество, экспериментирование и прозрачность.

Инновации

Инновации лежат на пересечении того, что, необходимо по вашему мнению, того, что нужно заказчику, и социальных преобразований. В управлении услугами ключ к инновациям заключается в том, чтобы начать с вопроса «почему», а затем перейти к поиску способов облегчить достижение цели для заказчиков.

Когда я говорю начать с вопроса «почему», я имею в виду, что надо ответить себе на вопросы: какие проблемы вы решаете и что вами движет. Например, представим, что ваш заказчик — сотрудник колл-центра, который регулярно должен соответствовать ключевым показателям эффективности (КПЭ), на которые могут негативно повлиять системные ошибки и сбои. Подумайте о том, почему этот заказчик обратится в службу поддержки и что движет им и вами. Затем найдите способы создать поддерживающую культуру, чтобы облегчить задачу. Решайте их проблемы таким образом, чтобы это не добавляло им больше стресса.

Сотрудничество

Для развития поддерживающей культуры нужно обязательно способствовать развитию сотрудничества. Заказчики хотят, чтобы им помогали, как, когда и где они предпочитают. Согласно опросу потребителей цифровых рабочих мест 2019 года от Gartner, на вопрос «Если бы у вас была проблема с цифровыми технологиями, которые вы используете для работы, как бы вы предпочли её решить?» 29% ответили, что в качестве первого варианта они бы спросили коллегу, а 28% ответили, что в первую очередь будут искать ответ в интернете. 25% сказали, что их первым выбором было бы позвонить в службу поддержки ИТ, и 7% сказали, что в первую очередь отправят электронное письмо в службу поддержки ИТ.

Это означает, что сотрудничество в данном контексте не обязательно означает только совместные усилия агентов службы поддержки по устранению инцидента, хотя это, безусловно, может помочь. Скорее, это означает вовлечение заказчика в совместную работу для решения проблемы. Таким образом вы помогаете заказчику научиться самостоятельно решать свои проблемы в будущем, а также создаете культуру постоянной обратной связи. Чем больше заказчик вовлечен в анализ проблемы и её решение, тем выше вероятность того, что он поделится решением со своими коллегами, когда им потребуется помощь.

Еще одним аспектом совместной работы является предоставление агентам поддержки возможности обмениваться заметками, вопросами, отзывами о конкретном инциденте или проблеме в удобной, широко принятой форме. Это можно делать непосредственно в вашем инструменте управления знаниями или ITSM-системе. Это поможет обновлять статьи знаний по мере поиска новых обходных путей и по мере развития службы поддержки.

Экспериментирование

Экспериментирование и непрерывное обучение – не то же самое, что постоянное совершенствование, но они являются необходимым условием для последнего. Экспериментирование и непрерывное обучение предполагают, что вы создаёте культуру постоянного совершенствования и поощряете модель «ошибайся как можно раньше, как можно чаще, двигайся дальше».

Позвольте мне объяснить. В традиционной модели службы поддержки или управления услугами риски тщательно контролируются, и в некоторых случаях процессы ITIL устраняют эти риски. Но благодаря постоянному экспериментированию вы можете найти более полезным пробовать новые вещи с оговоркой, что это нормально, если проект проваливается быстро и часто, пока вы «двигаетесь дальше» и учитесь, применяя то, что вы узнали, к следующему эксперименту. И это повышает результаты постоянного улучшения.

Например, представьте службу поддержки, которая экспериментирует с созданием сценариев маршрутизации обращений. Если обращение не будет решено достаточно быстро или что-то «проскользнет сквозь пальцы», нужно рассматривать это как неудачу, после которой можно быстро испытать и применить то, что вы узнали, к следующему такому обращению. Подобно использованию гибкой методологии, вы должны постоянно экспериментировать, совершенствоваться и продолжать двигаться.

Самое большое преимущество сосредоточения внимания на непрерывном обучении, а не на улучшении среды, заключается в том, что оно снимает давление от постоянной необходимости совершенствоваться и перемещает фокус на поощрение людей к постоянному обучению. В этой среде люди с большей вероятностью будут мыслить нестандартно и в конечном итоге будут достигать лучших результатов.

Прозрачность

Современная служба поддержки — это прозрачная служба поддержки. Под этим я подразумеваю, что для того, чтобы полностью задействовать предыдущий фактор экспериментирования, вы также должны включить петли обратной связи и активно запрашивать обратную связь. Это может быть обратная связь от ваших заказчиков, коллег по ИТ-команде, руководства или других подразделений.

Обратную связь необходимо оценивать, чтобы понять, как расставлять приоритеты. Например, полезно после закрытия обращений собирать от заказчика обратную связь, чтобы понять, была ли проблема решена достаточно быстро и считает ли заказчик, что его проблема была решена правильно. Это даст вам измеримые ключевые показатели эффективности для работы, которые вы затем сможете использовать для уточнения процессов и приоритетов.

Устойчивость — ключ к успеху в условиях новой эры

После того как вы направили внимание на четыре вышеперечисленных фактора, убедитесь, что все они поддаются измерению, чтобы вы могли доказать финансовое влияние этих изменений на ИТ-подразделение и бизнес в целом.

В целом перечисленные факторы помогут вам создать устойчивую стратегию управления услугами на долгие годы – независимо от того, с каким кризисом человечество столкнется в следующий раз.

Автор: Nancy Louisnord, источник.

Учебные курсы и сертификация
специалистов по ИТ-менеджменту

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Авторы

  •  
  • Самое свежее

  •  
  • Вход

  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT