Люди делятся на два лагеря: тем, кому все равно, списывает ли он трудозатраты и те, кто активно не любит это делать. Но с точки зрения руководителя как была задача понимать, на что уходит время сотрудников, так и осталась. Тема обострилась, когда удалённая работа прочно вошла в нашу жизнь, а потом пришёл ИИ и жизнь поставила нас перед новыми вызовами – команды стали сокращать под предлогом оптимизации и внедрения ИИ. Теперь каждый должен доказывать свою эффективность – сотрудники, чтобы сохранить рабочее место, руководители должны выбрать того, кто уйдёт, потому что сверху поступила директива сократить штат на 10%.

И тут сотрудников начинают заставлять учитывать трудозатраты, потому что надо повышать эффективность и утилизацию. Если команда занимается разработкой, то чем больше доработок сделали, тем больше команда принесла выручки компании (если мы говорим не о техническом долге), если поддержкой – такой прозрачной мотивации уже нет – от количества работы сотрудника прибыли больше не станет, т.к. заключён договор поддержки на определённую сумму, в нем прописаны сроки обработки, и сотрудник должен в них укладываться. Прибыль здесь может рассчитываться и как расходы, которых удалось избежать за счёт быстрого восстановления работоспособности сервиса.

Являются ли списанные трудозатраты реальным отражением вклада сотрудника в работу? Не обязательно. Нам всем известны кейсы, когда часов списывается столько, сколько надо. Или другой кейс — при работе над одной задачей опытный сотрудник и новичок потратят разное количество часов, но результат в итоге один.

Эффективность – это не про то, сколько сотрудник часов списал, а про то, сколько прибыли он принёс компании или не дал потерять, а это зависит от сделанных им задач и сколько за них заплатил заказчик.

Можно ли обойтись без оценки трудозатрат? Можно. Когда выстроены процессы, правильные люди сидят на правильных местах, а система оценки и мотивации логична и прозрачна. Когда команда работает сообща над общими целями, а не доказывает эффективность. Звучит как утопия? Возможно. Но к этому стоит стремиться.

Говорит ли это о том, что учёт трудозатрат — абсолютное зло? Не смотря на отторжение сотрудниками такого подхода, учёт затрат – это инструмент и в зависимости от задачи он может быть как полезен, так и вреден.

Есть кейсы, когда учёт трудозатрат может быть действительно полезен:

1. Ваша команда работает в одной ITSM-системе, которая автоматически учитывает часы. Тогда это максимально безболезненно для команды и максимально информативно для руководителя. Могут возникнуть возражения: «Это необъективно, он мог забыть перевести статус и трудозатраты получаются больше». Да, но в задачах есть ограничения по времени, выставленные в соответствии с SLA или другими плановыми оценками трудозатрат, которые в итоге будут ограничивать возможность сотрудника приукрасить свой вклад в задачу.

В таком случае для руководителя можно построить информативный дашборд по участию сотрудника в процессах как, например, дашборд ниже:

2. Как у руководителя у Вас возник вопрос – сотрудник/команда работает, но результата нет, куда уходит время? В таком случае можно предложить поучитывать часы недельку-другую. Зачастую, причина станет понятна уже через пару дней, а если нет, побудьте рядом с сотрудником/командой пару дней, понаблюдайте – это то, что называется гемба-методом — управлением через присутствие.
3. В команде есть люди на аутсорсе, и оплата предполагается за отработанные часы. В таком случае учёт трудозатрат по задачам – это основа, на основании которой производится расчёт.
4. Когда заказчик Вам платит Time & Materials (T&M). Сколько сотрудник потратил времени на задачу, столько заказчик и заплатит. Как руководителю Вам важно, что сотрудник учёл все свои часы.

Из перечисленных мною пунктов видно, что учёт трудозатрат больше полезен для руководителей с точки зрения аналитики, для сотрудников он представляет меньший интерес, хотя часы учитывать именно им, но есть кейсы, когда и для сотрудника учёт может оказаться полезен:

1. Как руководитель Вы выстроили с сотрудниками персональные планы развития (PDP) или KPI спустили сверху. Чтобы показатели были объективными, они должны быть прозрачными, а значит сотрудник должен видеть, как они рассчитываются. Если Вы поставите в PDP такие показатели как «Доля учтённого времени на платные работы должны быть не менее 80%» (для разработчика) или «% оценённых задач без превышения трудозатрат» (для аналитика), то сотрудник будет видеть сырые данные, на которых построен расчёт, он сможет их проверить, а значит будет им доверять.
2. Чтобы оценить/повысить собственную эффективность. Время утекает на десятки задач, порой и сам не понимаешь куда день пролетел, а важные задачи так и не были сделаны. В таком случае учёт поможет определить задачи, на которые расходуется время, и тогда несложно будет определить – Вы ли не тем занимаетесь, или объективно перегружены рабочими задачами и есть повод для разговора с руководителем.

Главная польза учтённых трудозатрат в том, что они являются базой для принятия управленческих решений. Важно донести до сотрудников, что это инструмент для отлаживания процессов, для понимания, укладываемся ли мы в сроки, которые обещали заказчикам или пользователям, есть ли ресурсы для других задач. И если обнаруживается проблема с сотрудником, то это может быть повод разгрузить его или отправить на обучение или изменить подход к работе, но не обязательно решением будет увольнение, о чем чаще всего думает сотрудник, когда его просят или требуют учитывать рабочие часы. Тогда у сотрудника будет меньше поводов искусственно их занижать или завышать. Учёт трудозатрат — это диагностика выстроенного процесса, а не приговор.

А как у вас обстоят дела с учётом часов?

Если учёт трудозатрат — только один из инструментов оценки, то следующий вопрос очевиден: как построить систему KPI, которая действительно помогает управлять эффективностью ИТ, а не превращается в формальный набор показателей?

Именно этому посвящён курс «VAP: Построение эффективной системы KPI для ИТ», который ведёт Наталья Коляда. На курсе разберём, как выбирать показатели, связывать их с целями бизнеса и ИТ и использовать KPI для принятия управленческих решений.

Старт курса — 19 октября. Количество мест ограничено.
Подробнее о курсе и программа

ИНТЕНСИВ С ТРЕНЕРОМ

VAP: Построение системы KPI для ИТ

Как обеспечить управление процессами, проектами, услугами, персоналом