Практически каждый руководитель эксплуатации проходит один и тот же профессиональный путь. Сначала он становится хорошим инженером. Затем — ведущим специалистом, к которому обращаются за помощью в самых сложных ситуациях. Именно он знает архитектуру лучше остальных, быстрее всех находит причины инцидентов и способен восстановить работу системы, когда другие заходят в тупик.

Именно поэтому однажды ему предлагают возглавить подразделение эксплуатации. На первый взгляд это выглядит логичным продолжением карьеры. Если человек отлично разбирается в технологиях, значит, он сможет эффективно руководить теми, кто с этими технологиями работает. А уже через несколько месяцев многие руководители начинают понимать, что оказались в совершенно другой профессии.

27 августа в 16:00 — вебинар «Руководитель эксплуатации ИТ: что вы обязаны знать, но вам никто не рассказал».

На вебинаре поговорим о том, как меняется роль руководителя эксплуатации: почему технической экспертизы становится недостаточно, какие управленческие компетенции выходят на первый план и как перестать быть «главным пожарным» для своей команды.

Ведущий — Игорь Фадеев, Cleverics, тренер-консультант.

Лучший инженер — не всегда лучший руководитель

Во многих организациях руководителями становятся самые сильные технические специалисты. Это естественно: они лучше всех знают инфраструктуру, пользуются авторитетом в команде и способны принимать правильные технические решения. Но вместе с новой должностью меняется и сама природа работы. Инженер отвечает за решение технических проблем. Руководитель отвечает за способность организации решать технические проблемы. На первый взгляд разница кажется незначительной. На практике же это совершенно разные задачи. Если инженер самостоятельно устранил критический инцидент, он выполнил свою работу. Если руководитель лично устранил этот же инцидент, но команда при этом ничему не научилась и снова будет ждать его помощи, организация стала зависеть от одного человека. А это уже управленческая проблема.

Когда руководитель становится «главным пожарным»

Практически в каждой ИТ-службе можно встретить знакомую картину. Происходит серьезная авария. Команда начинает искать причину. Через некоторое время кто-то произносит: «Позовите руководителя.»

Руководитель приходит, быстро определяет источник проблемы, принимает несколько технических решений, и через некоторое время сервис восстанавливается. Все довольны, кроме самого руководителя. Потому что через неделю ситуация повторится снова.

Такая модель кажется эффективной лишь до определенного момента. На самом деле она создает опасную зависимость: организация начинает опираться не на процессы и команду, а на одного человека.

Постепенно появляются знакомые симптомы:

• большинство сложных решений эскалируется руководителю;
• сотрудники перестают проявлять инициативу;
• отпуск руководителя превращается в источник тревоги;
• времени на развитие эксплуатации практически не остается;
• все силы уходят на тушение очередных «пожаров».

Парадокс заключается в том, что именно высокая техническая квалификация руководителя может замедлять развитие команды. Пока руководитель способен решить любую проблему быстрее остальных, сотрудники невольно начинают рассчитывать именно на него.

Эксплуатация давно перестала быть только эксплуатацией

Еще десять-пятнадцать лет назад подразделение эксплуатации ассоциировалось прежде всего с серверами, сетями, системами хранения данных и резервным копированием. Сегодня этого уже недостаточно. Современная эксплуатация обеспечивает предоставление ИТ-услуг бизнесу. Это означает, что руководителю приходится думать не только о состоянии инфраструктуры, но и о качестве сервиса в целом. В поле его внимания оказываются вопросы, которые невозможно решить исключительно техническими средствами:

• соответствует ли качество услуг ожиданиям бизнеса;
• выполняются ли показатели SLA;
• насколько доступны критически важные сервисы;
• готова ли организация к серьезным авариям;
• насколько безопасно внедряются изменения;
• какие риски несет текущая архитектура;
• достаточно ли компетенций у команды;
• не возникает ли зависимость от отдельных специалистов.

Руководитель начинает управлять уже не инфраструктурой, а системой предоставления ИТ-услуг.

От технологий — к услугам

Одно из самых важных изменений в мышлении руководителя связано со сменой точки зрения. Инженер чаще всего смотрит на отдельный технический компонент. Работает ли сервер? Исправен ли маршрутизатор? Доступна ли база данных?

Для руководителя эти вопросы становятся вторичными. Главный вопрос звучит иначе: Получает ли бизнес услугу того качества, которое было ему обещано? Например, отказ одного сервера может никак не повлиять на пользователей благодаря резервированию. С точки зрения инженера произошел серьезный технический инцидент. С точки зрения бизнеса услуга продолжала предоставляться в полном объеме.

И наоборот, незначительная на первый взгляд ошибка в настройке может привести к недоступности критически важного сервиса. Именно поэтому руководитель постепенно начинает мыслить категориями услуг, а не отдельных компонентов инфраструктуры.

Что становится действительно важным?

Техническая экспертиза остается фундаментом профессии. Однако по мере роста ответственности ее становится недостаточно. На первый план выходят новые компетенции.

Управление услугами

Руководитель должен понимать, какие услуги предоставляет ИТ, кто является их потребителем, какие требования предъявляет бизнес и какие показатели качества должны соблюдаться. Фокус смещается с инфраструктуры на ценность, которую она создает для организации.

Управление людьми

Команда не становится сильнее только потому, что у нее сильный руководитель. Она становится сильнее тогда, когда сотрудники получают возможность принимать решения, развивать компетенции и брать на себя ответственность. Задача руководителя — не отвечать на все вопросы самому, а создавать условия, в которых команда сможет находить ответы самостоятельно.

Управление процессами

Надежная эксплуатация строится не на героизме отдельных сотрудников. Она строится на понятных и воспроизводимых процессах. Если одинаковые ситуации каждый раз решаются по-разному, организация неизбежно начинает зависеть от конкретных людей. Процессы позволяют сделать качество работы предсказуемым.

Управление рисками

Руководитель постоянно задает вопросы:

Что может произойти?

Какие последствия это будет иметь?

Насколько вероятен такой сценарий?

Готовы ли мы к нему?

Именно такое мышление позволяет предотвращать крупные инциденты еще до их возникновения.

Управление изменениями

Статистика многих организаций показывает, что значительная часть серьезных аварий происходит после внедрения изменений. Поэтому задача руководителя заключается не в том, чтобы запретить изменения, а в том, чтобы сделать их максимально безопасными и управляемыми.

Коммуникации

Современный руководитель эксплуатации ежедневно общается с людьми, которые говорят на совершенно разных профессиональных языках.

С инженерами обсуждаются технологии.

С бизнесом — влияние на услуги.

С руководством — риски, стоимость и эффективность.

С поставщиками — качество предоставляемых сервисов.

Умение одинаково уверенно вести разговор с каждой из этих аудиторий становится одной из ключевых управленческих компетенций.

Новая роль руководителя

Со временем многие руководители замечают интересную закономерность. Чем лучше организована работа подразделения, тем реже возникает необходимость лично вмешиваться в решение технических проблем. Это не означает, что руководитель стал менее полезен.

Наоборот. Он начинает заниматься тем, что приносит организации гораздо большую ценность:

• развивает процессы;
• устраняет системные причины повторяющихся инцидентов;
• развивает сотрудников;
• снижает операционные риски;
• планирует развитие услуг;
• выстраивает взаимодействие с другими подразделениями.

Можно сказать, что руководитель перестает управлять событиями и начинает управлять системой.

Дирижер, а не солист

Хорошей метафорой работы руководителя эксплуатации может служить симфонический оркестр. Инженер похож на музыканта. Он в отлично владеет своим инструментом и способен виртуозно исполнить сложнейшую партию. Но даже самый выдающийся музыкант не сможет заменить дирижера. Дирижер не играет лучше каждого исполнителя. Более того, некоторые музыканты могут владеть своим инструментом значительно лучше него. Но именно дирижер обеспечивает слаженную работу всего оркестра. Он задает темп, координирует действия, следит за балансом и объединяет десятки отдельных партий в единое произведение.

Такую же роль играет руководитель эксплуатации. Его ценность определяется уже не тем, насколько быстро он сам решает технические задачи, а тем, насколько эффективно работает вся команда.

Техническая экспертиза остается важной

Все сказанное совсем не значит, что руководитель должен перестать интересоваться технологиями. Скорее наоборот. Без понимания архитектуры, инфраструктуры и современных технологических решений невозможно принимать качественные управленческие решения.

Но роль технической экспертизы меняется. Если для инженера она является основным инструментом работы, то для руководителя она становится основой для принятия управленческих решений. Технические знания помогают оценивать риски, понимать последствия изменений, принимать архитектурные решения и говорить с командой на одном языке. Но сами по себе они уже не обеспечивают успех руководителя.

Итоги

По мере профессионального роста руководитель эксплуатации проходит важную трансформацию. Он перестает быть главным техническим экспертом, который лично решает самые сложные проблемы. Его новая задача — создать такую систему работы, в которой качественные ИТ-услуги предоставляются независимо от того, находится ли он на рабочем месте. Это требует новых компетенций: управления услугами, людьми, процессами, рисками и изменениями. Именно они позволяют превратить сильную команду специалистов в зрелую организацию эксплуатации.

Лучший инженер делает работоспособной систему. Настоящий руководитель делает работоспособной организацию.

Именно в этом и заключается главный переход, который предстоит сделать каждому руководителю эксплуатации ИТ.

27 августа в 16:00 состоится вебинар «Руководитель эксплуатации ИТ: что вы обязаны знать, но вам никто не рассказал».

Можно быть сильным инженером, лучше всех знать инфраструктуру и лично спасать критические инциденты — и при этом столкнуться с совершенно новыми проблемами после перехода на руководящую должность.

На вебинаре поговорим о том, как меняется роль руководителя эксплуатации: почему технической экспертизы становится недостаточно, какие управленческие компетенции выходят на первый план и как перестать быть «главным пожарным» для своей команды.

Ведущий — Игорь Фадеев, Cleverics, тренер-консультант.