Роберт Фалкович, основатель компании Concentric Circle Consulting опубликовал свою модель оценки зрелости процессов непрерывного совершенствования, которую он применяет в своих проектах. Предлагаемая методика достаточно проста для понимания и может быть взята на вооружение в качестве эффективного инструмента консультанта или менеджера.
Проводя естественые аналогии с работой колеса Роберт предлагает провести оценку зрелости по следующим доменам:
- Понимание
- Намерение
- Метод
- Скорость
- Эффективность
- Ценность
Исследование по каждому домену производится обособленно, и выражается в получении численной оценки в диапазоне от "0" до "5". Оценка "0" соответсвует начальному состояния ("отсутствия") какого-либо прогресса в выбранном направлении. В свою очередь 5 – это уровень максимальной эффективности и результативности. Рассмотрим области оценки более подробно.
Понимание
Оценка говорит о том, насколько компания или группа ответственая за развитие (далее по тексту просто "группа") понимает природу непрерывного совершенствования, почему эта деятельность явлется полезной. Является ли это понимание значимым для людей примающих решения, или рассуждения о непрерывном совершенствовании остаются сугубо теоретическими разговорами. Есть ли понимание чем развитие с помощью непрерывного совершенствования отличается от развития опирающегося на проектный подход.
|
0 |
Группа не имеет представления о подходе непрерывного совершенствования и его выгодах |
| 1-2 |
Определенные члены группы понимают принцип и выгоды метода, но не имеют значительного влияния на остальных участников |
| 3-4 |
Группа в целом знакома с подходом и может сформулировать его выгоды и значимую ценность |
| 5 |
Непрерывное совершенствование полностью интегировано в видение и мисию группы развития |
Намерение
По этой шкале оценивается насколько группа развития предполагает полагаться на метод непрерывного совершенствования в своей работе, насколько она вовлечена и мотивирована.
| 0 |
В повестке группы нет упоминания подхода, никто не обсуждает и не проявляет интереса |
| 1-2 |
Участики намереваются вносить вклад в применение принципа, но видят это как дополнительную нагрузку к основной работе |
| 3 |
Группа применяет и принимает принцип, считает его желательным, на него выделяется значительное время |
| 4 |
Непрерывное совершенствование является высоко приоритетным, группа предпринимает все необходимые действия |
| 5 |
Группа вопринимает непрерывное совершенствование как неотъемлимую и естественную часть своей работы |
Метод и инструменты
Имееет ли группа методики и инструменты для успешного применения подхода непрерывного совершенствования. Шкала измеряет не столько наличие, сколько использование инструментария.
| 0 |
У группы нет методик и инструментов для реализации подхода непрерывного совершенствования |
| 1-2 |
Для поддержки подхода наличествуют методики и инструменты, но они могут быть противоречивы или не актуальны |
| 3 |
Группа выбрала набор методик и инструментов, обозначила в виде стандарта, и использует их на регулярной основе |
| 4 |
Группа широко и успешно использует инструментарий как в своей работе, так и при взаимодействии с другими подразделениями |
| 5 |
Группа демонстрирует возможность гибко использовать требуемый инструментарий даже с учетом изменяющихся условий |
Скорость и момент
На измерение по этой шкале влияют сразу два параметра, общая скорость процесса выражаемая в количестве изменений за выбранный промежуток времени, так тренд изменения этой скорости,
| 0 |
Улучшения, если он и случаются, происходят практически случайно. Их нелья прогнозировать. Нет ощущения срочности улучшений. |
| 1-2 |
Группа периодически показывает устойчивую производительность, но иногда бывают периоды неактивности |
| 3 |
Группа, используя свои методики и инструменты, обеспечивает выполнение устойчивого потока улучшений |
| 4 |
Группа может не только выдерживать устойчивый темп работы, но и ускорять его |
| 5 |
Группа способна на прорывные изменения в своей работе, сдвигающие границы порога рациональности проведения улучшений |
Эффективность
Насколько рационально организована работа группы? Какая часть времени и ресурсов уходит на планирование, координацию и контроль, а какая на действительное увеличение ценности при выполнении улучшений.
| 0 |
Затраты несоразмерны результатам, основное время расходуется на координацию и контроль, а не на выполнение улучшений |
| 1 |
Время затрачиваемое на координацию все ещё значительно велико, но выполнение улучшений уже осуществляется |
| 2 |
Группа старается минимизировать затраты, как минимум для "быстрых побед", улучшений с небольшим охватом и сложностью |
| 3 |
Группа выполняет улучшения различной сложности, лишь иногда затрачивая излишнее время на планирование и обеспечение. |
| 4-5 |
Группа выполняет любые по сложности улучшения, тратя на их поддержку минимум ресурсов. |
Ценность
Оценка показыает насколько хорошо группа развития работает с понятием добавлеямой ценности выполняемого изменения.
| 0 |
Ценность улучшения не принимается во внимание и не оценивается даже грубо |
| 1 |
Ценность улучшений рассматривается спорадически, в тех случаях когда она известна заранее |
| 2 |
Группа имеет простую шкалу оценки ценности (например Высокая-Средняя-Низкая) и использует её для приоритезации |
| 3 |
Ценность изменения могут быть оценены численно |
| 4 |
Механизм обратной связи позволяет уточнять численные оценки |
| 5 |
Группа демонстрирует высокую точность оценки ценности при её предсказании для улучшений различной сложности и масштаба |
Диаграмма
Значения оценок по доменам откладываются на сетевой диаграмме на соответсвующих осях. Пример такой диаграммы приведен на следующем рисунке.
Если такой аудит осуществляется в течение длительного времени, то для дополнительного анализа имеет смысл построения аддитивной диаграмы по истории измерений.
Подобная оценка позволит трезво взлянуть на текущее состояние дел и принять управленческие решения о поддержке или сдерживании отдельных областей дейтельности по развитию.
Важность процесса непрерывного улучшения, а также всех связанных с ним деятельностей по измерению, оценке и поддержке аппетита организации к улучшениям очень легко недооценить. Подобное поведение может быть особенно опасным в условиях обостренной конкуренции настоящего времени и, в особенности, грядущих дней. Цикл непрерывного совершенствования прекрасно дополняется широко известными "экономными" методиками вроде Lean или Kanban, принося реальную финансовую отдачу его практикам. Мощь и универсальность подхода позволяет добиваться поистине колоссальных результатов, что иллюстрируется примерами больших и малых успешных компаний.
Расскажите нам как вы применяете это у себя, поделитесь своей историей успеха. Это интересно!
Лично моё, сугубо предвзятое мнение состоит в том, что прежде чем оценивать все перечисленные показатели, необходимо понять что есть такое CSI. Если отбросить словесную шелуху, то CSI на сегодня определяеитсякак необходимость постоянного улучшени – улучшения чего? самого сервиса, для этого есть фаза Disign. Кто конкретно должен осуществлять эти улучшения? До получения четкого ответа на эти два вопроса – что улучшаем и кто улучшает, проводить оценки достаточно странно.